Ik ga nog even door op het thema goed genoeg leiderschap. In het werk dat ikzelf en wij met FLY doen valt het me op dat heel wat leiders zichzelf heel wat druk opleggen om aan de verwachtingen te voldoen die ze zelf stellen of waaraan ze menen te moeten voldoen. Als ik bespreekbaar maak dat ‘goed genoeg leiderschap’ nastreven wellicht een beter en duurzamer pad is resoneert dat dikwijls. Niet noodzakelijk in eerste instantie. Als jij dit leest denk misschien ook dat dit niet is wat we nu nodig hebben. Is dit niet een gebrek aan ambitie, zelfgenoegzaam… ‘Think again’ zou Adam Grant zeggen. Voor ons in FLY betekent ‘goed genoeg leiderschap’ niet dat je niet streeft naar verbeteren en excelleren. Goed genoeg leiderschap en blijven verbeteren gaan perfect samen. Perfect leiderschap bestaat immers niet. Perfectionisme wel. Perfectionisme is de drang om alles foutloos, perfect te willen uitvoeren. Het wordt vaak gedreven door angst voor falen en de behoefte om controle te houden. Hoewel het zorgt voor kwaliteit en oog voor detail, kan het leiden tot veel (onnodige) druk, uitstelgedrag en uitputting. Zeker in onzekere en turbulente tijden is dit niet helpend. In deze tijden is het nog meer dan anders uitgaan van radicale onzekerheid, waarbij je moet verkennen, onderzoeken, experimenteren en evenwicht zoeken. Dit kan lukken of mislukken. Het is niet allemaal maakbaar en controleerbaar. Daarvoor hoef je jezelf niet te flagelleren, schuldig te voelen of te schamen. Leiderschap is een proces en is altijd in wording. De uitkomst, het resultaat kan je niet altijd voorspellen en beheers je niet altijd. Het proces en de inspanning, doorzetten en volhouden kan je wel beheersen. Leiderschap is geen rechte lijn. Positief realistische verwachtingen zijn daarbij een betere gids dan overtrokken verwachtingen. Door welke verwachtingen van jezelf of anderen laat jij je leiden? Goed genoeg leiderschap vraagt om volgehouden zoeken, verbeteren, bijleren, ontwikkelen en groeien. Resultaten volgen dan wel. Kunnen de mindset toelaten dat je het goed genoeg doet en goed genoeg bent is een gezondere basis om duurzaam te blijven groeien en je opdracht werkbaar te houden. Vanuit een gezonde mildheid er blijven voor gaan. Als je hierdoor aangesproken wordt en er mee aan de slag wil ben je welkom op ons nieuw leiderschapsprogramma. We laten ons mee inspireren door de Stoïcijnen en vooral Epictetus. ‘Aanvaard alles en leg je nergens bij neer’.

We worden al een tijdje met een merkwaardige paradox geconfronteerd in ons landje. Er gaat veel aandacht naar welzijn en tegelijkertijd is er sprake van toenemende burnout, stress, vooral ook bij jonge mensen. We kunnen hier op verschillende manieren, vanuit verschillende perspectieven naar kijken. Is er iets met onze weerbaarheid aan de hand? Geven we er teveel (burnout en welzijn) aandacht aan, waardoor het precies toeneemt. Wat je aandacht geeft schijnt te groeien. Praten we het onszelf aan of is er wel degelijk iets aan de hand? … Een paradox los je meestal niet op door op één zijde te focussen. Het lijkt mij zinvoller om te kijken hoe we die kunnen overstijgen. En nagaan of er iets is, speelt dat de twee met elkaar lijkt te verbinden. Ik raak meer en meer overtuigd dat het ondermeer veel te maken heeft met ‘VERWACHTINGEN’. Verwachtingen waaraan wij menen te moeten voldoen. Verwachtingen van anderen, van de omgeving,… verwachtingen die wij internaliseren en onszelf opleggen. Deze verwachtingen krijgen overgewicht, raken uit evenwicht. Het lijkt erop dat alles geweldig, top…moet zijn. Op alle terreinen van het leven in alle fasen van het leven. Ik moet de perfecte partner zijn, moeder/vader, kind, vriend(in).. Ik moet de perfecte medewerker zijn, perfecte sportman.. Op sociale media wordt dit lekker versterkt. Als je daar vaststelt wat een geweldige levens iedereen toch wel leid. Het wordt toxische positiviteit. Je zou je voor minder niet zo goed gaan voelen, uitgeput geraken…. Voeg daar bovenop nog een behoorlijke dosis onveiligheid en onzekerheid die ons momenteel omringt en je krijgt een goede cocktail om de druk wat te hoog op te voeren. Die druk zoekt ergens een ventiel. Allemaal goed en wel, ‘HOE kan het dan anders?’ hoor ik je denken. Ik denk dat een belangrijk deel van de oplossing kan liggen in het combineren van mildheid en beter doen. Ik noem het graag ‘goed genoeg leiderschap’ (partnerschap, ouderschap….) Dat vraagt anders en gezonder omgaan (naar mijn smaak) met verwachtingen. Daar ligt wellicht een deel van de sleutel om welzijn en druk te combineren en duurzaam vol te houden. Niet alles kan en moet (tegelijkertijd). Als ik mijn best doe, doe ik het goed genoeg, ben ik goed genoeg en is het goed genoeg. Ik kies waar en hoe ik mijn best doe, verbeter en groei en streef. Ik durf kiezen, ja en vooral nee zeggen. Grenzen trekken en aanhouden. Als je nu denkt dat we dan de wedstrijd gaan verliezen, denk dan maar vlug anders. Presteren en streven naar is niet tegengesteld aan mildheid en goed genoeg. Presteren en plezier kunnen samengaan, zouden best samengaan. Zonder aan glory hunting te doen is Vincent Kompany misschien een mooi voorbeeld van deze aanpak. (top) Presteren en plezier lijkt mooi samen te gaan. It’s the process stupid. Het plezier van leren en groeien zorgt uiteindelijk voor prestaties. Het proces helpt de paradox overstijgen. De discipline van blijven zoeken, proberen, leren en groeien. De discipline van topsporters.

Met veel plezier kondigen wij de komst van Kristin Mertens aan als associate partner/senior consultant bij Fly Consult, onderdeel van de Select Advisory Group. Fly Consult is een organisatie met een sterke reputatie in de begeleiding van leiders mensen, teams en organisaties, gedragen door de bezieling en visie van Leon Vliegen en Frank Philippaerts en onze associate partners Sonja Reckers, Jo Frantzen, onze office managers en zelfstandige medewerkers. Kristin brengt een stevige en uitgebreide ervaring mee als leidinggevende in de farmasector en als Board member van diverse organisaties. ‘Ik breng meer dan twintig jaar ervaring mee in het begeleiden van organisaties doorheen transformaties, met een bewezen vermogen om strategie, structuur en mensen op elkaar af te stemmen. Mijn expertise omvat bestuurservaring en het samenwerken met raden van bestuur, evenals operationeel leiderschap, waaronder organisatieontwerp, strategievorming, coaching en change management. Hiermee help ik leiders en teams om te floreren in complexe omgevingen. Met een sterke focus op mens‑ en leiderschapsontwikkeling, teamdynamieken en cultuurverandering ondersteun ik organisaties niet alleen bij het bepalen van hun doelstellingen, maar ook bij het opbouwen van de capaciteiten en mindset die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Ondernemers, leiders en collega’s waarderen mijn helikopterzicht, dat me in staat stelt langetermijnstrategie te verbinden met concrete, haalbare oplossingen en zo duurzame impact te creëren op alle niveaus van de organisatie.’ Ben je benieuwd naar wat Fly Consult en Kristin voor jou of je organisatie kan betekenen, of wil je gewoon eens verkennen of er raakvlakken zijn? Voel je welkom om uit te reiken — Kristin maakt graag tijd voor een gesprek.

Leiderschap begint met aandacht geven. Julian Baggini heeft in zijn boek ‘Leer denken als een filosoof’ helder en krachtig beschreven wat we onder (opr)echte aandacht verstaan. Zorg dat je in de juiste stemming bent voordat je iets grondig gaat overdenken. Helderheid van geest en de energie om je te concentreren zijn onmisbaar. Als bepaalde oefeningen, bv. ademhalingsmeditatie, daarbij helpen, maak daar dan gebruik van. (ik spreek dan graag over emotionele wendbaarheid). Richt je aandacht op wat werkelijk het geval is, niet op wat je veronderstelt dat het geval is. Observeer wat je ervaring werkelijk inhoudt en hoe de dingen werkelijk zijn. Ons ontdoen van onze vooroordelen is minder eenvoudig dan het lijkt, want de meeste vooroordelen zijn diepgeworteld en impliciet. (ik spreek dan graag over cognitieve wendbaarheid). Pas op dat je geen overhaaste conclusies trekt over wat er uit je waarnemingen volgt. Er worden veel fouten gemaakt doordat we geen onderscheid maken tussen wat iets ons zegt en wat we aannemen dat de werkelijke betekenis ervan is of wat eruit volgt.. Bescherm je tegen afleiding. Wat kan je ervan weerhouden om met een heldere blik je aandacht op de juiste zaken te richten?. Pas op voor bevestiging van je vooroordelen of vooringenomenheid ten gunste van je eigen gezichtspunt. Als de feiten bij je vooroordelen passen, check dan of je niet selectief aan het winkelen bent geweest of andere ongemakkelijke feiten hebt genegeerd.. Luister naar anderen en ga met hen in gesprek, vooral met mensen wier ervaringen dicht in de buurt liggen van degene waar jij over aan het denken bent. Respecteer hen, maar neem niet klakkeloos hun oordeel over.. Ga er niet van uit dat je al weet wat wel en niet van belang is. Wees alert op wat je over het hoofd gezien zou hebben in de veronderstelling dat het er niet toe doet.. Het contrast met wat we tegenwoordig in de internationale politiek en ook bij bepaalde tech bobo’s waarnemen is groot. Het lijkt meer op waandacht. Er wordt gelogen, bedrogen en bedreigd. Er worden ons verhalen voorgehouden die manifest in tegenspraak zijn met de werkelijkheid. Wat waar is en wat rechtvaardig is lijkt van geen tel voor sommigen. Stories en storytelling wordt ingezet als middel om ons te misleiden in plaats van leiden. We hebben terug nood aan verhalen die waar zijn, rechtvaardig en oprecht. (om nog even te verwijzen naar FLYwheeler 33 over Jurgen Habermas denken en doen) We hebben nood aan politieke en business leiders die een visie ontwikkelen en uitdragen die positief is en duurzamer. Die vanuit een breder perspectief en belang kunnen en willen denken en handelen. Dat betekent ondermeer ook afstand nemen van ontmenselijkende taal waarbij de waardigheid van andere mensen met voeten getreden wordt. We weten dat alles begint met taal en langzaam verschuift naar daden. We dienen waakzaam, weerbaar en wendbaar om te gaan met deze realiteit. Wees aandachtig.

Afgelopen week is Jürgen Habermas op 96 jarige leeftijd overleden. Ik breng graag een ode aan de man die voor velen (en ook mezelf) een inspirerende denker was. Habermas was een Duits filosoof en socioloog die zijn leven lang schreef over democratie en burgerparticipatie. Hij verkreeg nationale bekendheid door zijn theorie over de publieke sfeer (openbaarheid). Deze theorie beschreef hij in zijn boek Strukturwandel der Öffentlichkeit (1962). Als zijn magnum opus geldt echter Theorie des kommunikativen Handelns (1981) waarin hij stelt dat er naast de traditionele instrumentele rationaliteit ook nog een communicatieve rationaliteit bestaat. Hij behoorde tot de zogenaamde “Frankfurter schule”, met bekende namen als Max Horkheimer, Theodor Adorno of Herbert Marcuse. Aanvankelijk stond de Frankfurter Schule en hun kritische theorie negatief tegenover het traditionele idee van een rationaliteit die de maatschappij op een goede manier kan inrichten, zoals men dat nog in de periode van de verlichting dacht. Een klassiek werk binnen de Frankfurter Schule is dan ook de Dialektik der Aufklärung (1947) van Max Horkheimer en Theodor Adorno. In dit werk stelden beiden dat het klassieke project van de verlichting heeft gefaald en dat de rationaliteit en haar idealen in haar tegengestelde zijn omgeslagen: in fenomenen als de Holocaust toont het Westen zijn ware gelaat, namelijk dat van irrationaliteit en onderdrukking. Habermas is het met deze thesis niet eens. Volgens Habermas zijn er immers in de moderne samenleving twee vormen van rationaliteit aan het werk. Ten eerste de doel-middelrationaliteit, een van de ideaaltypes van rationaliteit van Weber. Deze is overwegend werkzaam in wat Habermas het systeem noemt. Ten tweede is er echter ook nog een communicatieve rationaliteit die het bindende mechanisme is in de leefwereld. De fout die Horkheimer en Adorno maakten, was dat ze dachten dat rationaliteit enkel uit doelrationeel handelen bestaat; dit foute idee is te herleiden tot Aristoteles, die rationaliteit al gelijkstelde met praktische kennis over hoe met middelen om te gaan. Habermas betoogt echter dat hiernaast ook nog een andere vorm van rationaliteit bestaat, namelijk een die voortkomt uit de eigenheid van de communicatie zelf. Verder bouwend op de ideeën van Austin en Searle en hun taalhandelingtheorie, stelt Habermas dat achter elke discussie en elk gesprek meer schuilt dan louter woorden. Wanneer mensen in gesprek met elkaar treden, doen ze immers meer dan de ander louter als middel of instrument te gebruiken, maar veronderstellen ze dat ze te maken hebben met rationele personen. (hierover kunnen we nog een boompje opzetten). Zo stelt Habermas dat bij elk gesprek er drie geldigheidsaanspraken worden gedaan: waarheid: men veronderstelt dat de gesprekspartner de waarheid spreekt. normativiteit: men veronderstelt dat de gesprekspartner gerechtigd is om de uitspraken te doen die hij doet. waarachtigheid: men veronderstelt dat de gesprekspartner meent wat hij zegt en de discussie serieus neemt. Habermas heeft deze manier van kijken en spreken met elkaar ontwikkeld met het oog op een deliberatieve democratie. Als we op dit moment naar de wereld kijken zien we een (harde en brutale) realiteit waarin het soort deliberatie die Habermas voorstaat ver weg is. Liegen, bedriegen en bedreigen lijkt terug te zijn van misschien niet helemaal weggeweest. We kunnen niet naast deze realiteit kijken en tegelijkertijd dienen we wel vanuit een sterke en weerbare positie te streven naar een verschuiving richting open, waar en rechtvaardig gesprek zonder dwang. Dat zal wellicht een werk van lange adem zijn waarbij we niet zeker zijn van de uitkomst. Dat hoeft ons niet tegen te houden. Ik noem het graag een (levens) houding of mindset van positief realisme. Face the brutal facts and don’t give up. Voor mezelf en Fly is Habermas steeds een inspirerende denker en doener geweest die wij inzetten in ons werk met leiders, teams en organisaties. Wij hebben zijn machtsvrije dialoog vertaalt in het BIMO model dat staat voor met elkaar spreken en argumenten uitwisselen om tot een gedeelde visie te komen over wat inhoudelijk en moreel waar en juist is. Het gaat om spreken -op een Begrijpelijke manier -over wat Inhoudelijk waar is, (realiteit) -over wat Moreel waar of juist is, (ethiek) -op een Oprechte wijze waarbij je intenties en be-doel-ingen transparant op tafel liggen, zonder verborgen agenda Het is een zeer waardevol instrument dat wij graag inzetten om beter inzicht te krijgen in en onze manier van spreken met elkaar te verbeteren. Leon Vliegen

We zouden onze relatie met risico en onzekerheid best verschuiven en veranderen. Dit zowel op persoonlijk, organisatie, gemeenschaps -en samenlevingsniveau. In een ‘never normal’ wereld is een andere houding aangewezen om te leren omgaan met toegenomen en meer onverwachte risico’s en onzekerheden. Dat betekent eerst en vooral dat je inzicht krijgt in wat jij onder risico en onzekerheid verstaat en als dusdanig ervaart. Daarnaast in welke omstandigheden je bereid bent bepaalde risico’s te nemen en onzekerheid te tolereren. Welke mate van risico voor jou te veel, te weinig of precies voldoende of aangepast aan de omstandigheden is. Welk veiligheidsnet je nodig vindt en van wie of wat je dat verwacht? Je kan zelf wellicht nog enkele vragen bedenken die voor jou of jouw context relevant zijn. We kunnen hetzelfde doen voor het team waar je deel van uitmaakt of leiding aan geeft, de organisatie of samenleving. Deze beïnvloeden elkaar natuurlijk via allerhande beïnvloedings- en feedbackloops. Je bent je best bewust dat cognitieve valkuilen en bias, emoties en hormonen een en ander in de war kunnen sturen. De samenwerking met anderen of collega’s kan je best ook door een risicolens bekijken. We hebben allemaal een wat unieke risico vingerafdruk en risico tolerantieprofiel, op basis van onze aanleg en persoonlijkheid, onze opvoeding, de ervaringen die we opdeden, .. Om goed te kunnen samenwerken kan het helpen om risico-empathie te ontwikkelen. Empathie voor hoe anderen met risico en onzekerheid omgaan. Dit kan het gesprek of de onderhandeling over allerhande keuzes en beslissingen vergemakkelijken. Je kan binnen je team het gesprek voeren over hoe het gesteld is met jullie risico tolerantie en dat van de organisatie en welke impact dat heeft, kan hebben op bepaalde keuzes en beslissingen en al dan niet nodige of gewenste veranderingen. Daarbij kan het zinvol zijn om het risico landschap waarmee je te maken hebt als team en organisatie in kaart te brengen. Ikzelf maak graag een onderscheid tussen risico’s en onzekerheden waarvan je de uitkomst met zekerheid kent (casino risico, je verliest altijd), over normaal risico en onzekerheid over radicaal risico en onzekerheid tot en met toevals risico (geluk of pech) Al je geld investeren in een biotech bedrijf dat een nieuw geneesmiddel of behandeling ontwikkelt lijkt erg op casino risico. Een nieuw product bij een bestaande klant proberen verkopen lijkt op normale onzekerheid en een eerder eenvoudig probleem. Een bestaand product aan een nieuwe klant verkopen is al net een stapje ingewikkelder maar nog steeds een normaal risico en onzekerheid. Wanneer je met een nieuwe product en nieuwe markt wil aanboren wordt het al complexer en gaan we naar meer radicale onzekerheid. Wanneer je tijdens Covid versneld je ganse business model moest wijzigen wordt het al redelijk chaotisch. Hoe ziet dit risico landschap er concreet voor jullie en jullie organisatie uit? En hoe gaan jullie daarmee om? Hoe zou je er best mee omgaan of willen omgaan? Hoe kan je ervoor zorgen dat je het neerwaarts risico vermindert of goed probeert te beheersen en vooral het opwaarts risico ziet en realiseert. Een uitstekend werk dat je kan inspireren bij deze exploratie is ‘You are the risk you take’ van Michelle Wucker, beter bekend van ‘The grey rhino’. En eveneens ‘The art of uncertainty. How to navigate, chance, ignorance, risk and luck’ van David Spiegelhalter.

Hier zijn we weer met de flywheeler. Ik had het in de laatste flywheeler al over de ‘Never normal’ tijden waarin we leven, waarin ontwrichting een belangrijker deel van ons leven wordt. Dat roept bij velen een gevoel van angst, onveiligheid en onzekerheid op. Zeker wij die zo gewend zijn geraakt aan een welvarende samenleving waarin veel voor ons geregeld wordt. Wij wennen beter aan de gedachte en harde en rauwe realiteit van (tijdelijke) ontwrichting(en). We kunnen wel wat leren van de Oekraïners. Wij zijn misschien te sterk gaan rekenen op en verwachten dat veel zo niet alles maakbaar, veilig en onder controle is. We lijken dat ook te verwachten van onze politici (die daar helaas ook teveel op inspelen), onze leiders en organisaties. Maar er bestaat niet zoiets als een verzekering tegen risico, ongekenden, onvoorspelbaaarheden en onzekerheden. De beste verzekering is weerbaarheid. Weerbaarheid bouw je op door successen te boeken en vooral ook door te falen en dan weer op te staan en door te gaan. Leren omgaan met de realiteit van het leven en professioneel leven, de aangename gevoelens die dit meebrengt en de onaangename gevoelens van frustatie, verlies, machteloosheid… Dit is een opdracht van elk individu, team, organisatie en samenleving. We kijken terecht naar de individuele verantwoordelijkheid in deze. Dat is helemaal okee en nodig. Wat niet nodig en minder aangewezen is om mensen daarbij te culpabiliseren, te beschuldigen en beschamen. Dat werkt niet! Echte weerbaarheid bouwt zich beter op en versterkt verder in een omgeving waarin er ook veilige verbinding is. Waarbij je er niet helemaal alleen voor staat. Waar je in veilige verbinding bent met anderen waarop je echt kan rekenen als het erop aankomt. Echte weerbaarheid ontstaat in verbinding. Hoe uitdagender en spannender de omgeving is hoe belangrijker het is op elkaar te kunnen terugvallen en rekenen. Weerbaarheid is een belangrijk element in het bouwen aan een wendbare en veerkrachtige organisatie. Dit geldt eveneens voor een samenleving. De stoïcijnen zijn daarbij voor velen en ook sommige van onze politici een inspiratiebron. De stoïcijnen met hun aandacht voor redelijk, rationeel en wijs oordelen, kiezen en beslissen (cognitieve wendbaarheid) en het belang van rustig en kalm blijven en overwegen (emotionele wendbaarheid) en je daarbij steeds laten leiden door je waarden (of deugden). Deugden en waarden hebben maar betekenis en zijn maar zinvol omdat er anderen zijn, andere mensen die ook een menswaardig leven willen leiden. Persoonlijke verantwoordelijkheid en collectieve verbinding komen hier mooi samen. Dat is de plek waar weerbaarheid ontstaat. Niet zo gek dat de stoïcijnen daarmee bezig waren. Als je even de context waarin zijn leefden (harde en rauwe realiteit in vergelijking met de onze) in beschouwing neemt begrijp je waarom zij zoveel aandacht gaven aan rust en kalmte bewaren om redelijk en rationeel te kunnen oordelen. Ik zou bijna zeggen dat het een coping of- overlevingsstrategie was van mensen op zoek naar het goede leven. Een eigentijds stoïcisme vraagt dat we het weten te vertalen naar onze tijd en context. Alden Biezen, here we come.

Hier zijn we met de eerste flywheeler voor dit jaar. Het jaar lijkt in overdrive gestart te zijn. De geo-politieke en dus geo-economische situatie is erg turbulent. Onveiligheid en onzekerheid nemen toe en dat is ondanks een zekere gewenning in het algemeen niet zo’n goed nieuws voor de business. Het begint op ‘never normal’ te lijken. Het is een omgeving waarin het beslissingskader door toegenomen onvoorspelbaarheid en onzekerheid wordt gekenmerkt. Naast normale onzekerheid is er meer en meer radikale onzekerheid. De omgeving wordt iets meer een mysterie in plaats van een te leggen puzzel. Over mysterie en meesterschap. Mysterie kan staan voor datgene wat ons overstijgt, dat we niet rationeel en logisch kunnen verklaren. De spirituele dimensie van het leven. Mysterie kan ook staan voor radikale onzekerheid. Datgene in onze omgeving dat we niet volledig kunnen kennen, verklaren en voorspellen. Beide vormen van mysterie zijn een uitdaging en opdracht voor ons als mens en leider. Liefst van al willen we kunnen verklaren en begrijpen wat er zich afspeelt om aldus verstandige keuzes te kunnen maken en beslissingen nemen. Het kan ons aanzetten tot bescheidenheid en onze grenzen en beperkingen zien, naast onze mogelijkheden en kansen. Het kan ons aanzetten om meesterschap, het meesterschap van een beyonder, te ontwikkelen. Vertrekkend vanuit een basishouding en instelling van : -bescheiden zelfvertrouwen van de ondernemer -gezonde twijfel van de wetenschapper of filosoof Vanuit die basishouding kunnen we op weg gaan en beginnen verkennen, onderzoeken en experimenteren om te ervaren welk pad of paden er mogelijk zijn om een succesvol, tevreden en gelukkig leven te leiden op persoonlijk en professioneel vlak in een omgeving die zich alsmaar meer radikale onzekerheid kenmerkt. Als leider begin je dan best bij jezelf. Heb je zin om echt je eigen weg te gaan, brutaal eerlijk te zijn met jezelf, persoonlijk leiderschap waarbij je jezelf overstijgt. Een beyonder. Dan kan je op zoek gaan naar de doelen (missie- en meesterschapsdoelen, purpose en passion goals in het Engels) die je echt motiveren om in beweging te komen en actie te ondernemen. Met missiedoelen hebben we het over die doelen die je ten diepste drijven en motiveren. Die doelen die er echt toe doen als het erop aankomt. Doelen die voor jou zin-vol, waarde(n)vol en belang-rijk zijn. Datgene wat je als jouw unieke bijdrage op deze aardkloot ziet. De steen die je wil verleggen in de rivier of de rivier die je misschien wil verleggen. Meesterschapsdoelen zijn doelen die je goesting geven en gaan over die zaken waar je meester in wil worden omwille van het plezier van meester te zijn. Je wil er heel goed in zijn zodat je het spelenderwijs kan. Het appelleert aan onze behoefte aan spel en passie. Datgene wat kinderen spontaan hebben en uitleven en wij als volwassenen soms onder een laagje stof hebben liggen. Om dit helder te krijgen voor jezelf kan het goed zijn je nu en dan in je achterkamer terug te trekken. Een notie die ik even steel uit de ‘Essais’ van Michel de Montaigne, een groot filosoof uit de 16e eeuw, een turbulente eeuw van grote omwentelingen. Een mooie inleiding vind je bij Alexander Roose in ‘De vrolijke wijsheid. Zoeken, denken en leven. Michel de Montaigne’. Montaigne leefde in een tijd van grote omwentelingen. De ontdekking van Amerika door Columbus, de Kerkhervorming en reformisme, de uitvinding van de telescoop en het tot ontwikkeling komen van een nieuwe wetenschap en wetenschappelijke methode. Door de uitvinding van de boekdrukkunst konden deze nieuwe ontwikkelingen, kennis en inzichten zich sneller en breder verspreiden. Vele zekerheden en houvast vielen weg. Voor velen angstaanjagend en onrustwekkend. Men moest op zoek naar nieuwe antwoorden en zekerheden. De parrallel met de huidige tijd is opvallend. Leven wij ook in een tijd waarin een nieuw paradigma zich aan het ontvouwen is? De achterkamer diende om vanuit gezonde twijfel op zelf-ontdekking te gaan. Zichzelf als mens beter leren kennen om aldus beter in staat te zijn een goed leven te leiden. De uitdaging en opdracht waar filosofen zich al eeuwen mee bezig houden en ons blijven inspireren. Laat dat nu net hetgene zijn dat ons met FLY aangezet heeft om samen met VKW Limburg het ‘Master leader programma’ te organiseren. Een programma waar je met je persoonlijk leiderschap op weg gaat om jezelf te kunnen overstijgen. Om een echte meester te worden je persoonlijk meesterschap te versterken. De eerste maal was erg succesvol en gaf de deelnemers en onszelf veel voldoening. We plannen nu de tweede maal van 19 oktober 2026 tot en met 23 oktober 2026. Je hoort er binnenkort meer van.

Om in turbulente tijden waakzaam, weerbaar en wendbaar te zijn en ageren kan de dol-fijn strategie en aanpak je helpen. Een goede manier om andere dieren te snel af te zijn, o.a. zwarte zwanen en grijze neushoorns. Dolfijnen zijn boeiende dieren en we kunnen er wellicht iets van leren. ze zijn zeer waakzaam. Ze slapen met 1 oog open zodat ze mogelijke onverwachte bedreigingen en gevaren kunnen afwenden. ze zijn ook weerbaar doordat ze goed samenwerken. Hun sociale intelligentie ligt hoog.. ze zijn uiterst wendbaar. Bovendien zijn het nieuwsgierige en speelse dieren. De dol-fijn strategie gaat over dollen met de werkelijkheid en realiteit. Spelen met de verwondering en onbevangenheid van een kind. Het fijn vinden om te onderzoeken en exploreren. Ik sluit aan bij de vorige flywheeler (over een fly eye, brillen en lenzen). Daar ging het over uitzoomen en de omgeving vanuit een breedhoek perspectief en meerdere lenzen te bekijken en onderzoeken. En op een gegeven moment weer inzoomen en tot een strategie en keuzes te komen. In turbulente tijden moet er veel en soms snel beslist worden, ook op strategisch vlak. Dit brengt risico, onzekerheid, druk, spanning en stress mee. Voor leiders, hun teams en organisaties is dit een belangrijke en niet altijd gemakkelijke uitdaging. Omgaan met deze spanning, je eigen state of mind, emoties en gevoelens reguleren is daarbij essentieel. Je kan anderen maar co-reguleren als je jezelf kan reguleren. Zoniet draag je jouw druk, spanning en stress 1 op 1 over aan je team en organisatie. Niks zo besmettelijk als emoties en je state of mind. Het is belangrijk dat je patronen, gewoonten en valkuilen (als leider, team en organisatie) leert kennen. Hoe ga jij om met dit soort druk, spanning en emoties? (Dat is voor de volgende flywheeler) En dit gaat meest uitgesproken op voor situaties waar er sprake is van radikale onzekerheid in plaats van normale onzekerheid. Situaties waarin er sprake is van mogelijkheden in plaats van waarschijnlijkheden, weinig tot geen controle. Wij en ons brein houden er niet van.

Hier zijn we terug met de flywheeler. De wereld en de werkelijkheid helder en omvattend waarnemen, ervaren en zien is in een turbulente tijd en in een ROOOMgeving nog belangrijker dan anders. De ROOOMgeving staat voor een omgeving waarin Risico, ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheid spelen en waarin de zaken snel veranderen en complex verbonden zijn. In zo’n omgeving kan een Fly eye heel nuttig zijn. Vliegen behoren tot de orde Diptera, en een van hun meest opvallende kenmerken is hun complexe *visie*. In tegenstelling tot mensen hebben vliegen een paar samengestelde ogen. Elk samengesteld oog bestaat uit: duizenden visuele eenheden omatideios genoemd. Deze omatidia werken samen om een ​​beeld te creëren waarmee de vlieg beweging, licht en verschillende kleuren kan detecteren. Het samengestelde oogontwerp zorgt ervoor dat vliegen een vrijwel panoramisch gezichtsveld hebben, waardoor ze snel bedreigingen of voedsel in de buurt kunnen identificeren. Hun ogen, die zich zijdelings op hun hoofd bevinden, zijn essentieel voor hun vermogen om te vliegen en te overleven. Heb je al eens een vlieg proberen vangen? Dan weet je wat ik bedoel. Je moet verdorie snel zijn en het vliegje echt wel met een verrassende wending te grazen nemen. Hoe kan een fly eye je van dienst zijn? Hoe meer en beter je de werkelijkheid kan waarnemen en zien, hoe beter je de werkelijkheid kan inschatten en begrijpen. Het laat je toe om een zo realistisch mogelijk model van de wereld te bouwen. Je brein maakt voortdurend vereenvoudigde modellen van de werkelijkheid. En stuurt die voortdurend bij op basis van bijkomende en nieuwe info om aldus te kunnen voorspellen wat er te gebeuren staat. De modellen die je bouwt hangen natuurlijk ook af van de bril die je opzet of de brillen die je opzet. Vanuit welk model van de wereld en de mens kijk jij naar de realiteit? Welke overtuigingen kleuren je perceptie? En om nog beter te zien en jezelf, de ander en de omgeving in te schatten moet je misschien met lenzen leren werken. Verschillende lenzen. Die je toelaten om in te zoomen en uit te zoomen. Van nabij kijken en vanop afstand kijken. En zo een kaleidoscopisch beeld te vormen. Werken met een fly eye, met verschillende brillen en lenzen vraagt om een echt open geest die vanuit echte nieuwsgierigheid en verwondering de werkelijkheid probeert te begrijpen en onderzoekt. Hoe zie jij de werkelijkheid, de realiteit Hoe neem jij waar, ervaar je jezelf, de ander, je team, de omgeving? Hoe open van geest kijk jij naar de wereld? Heb je de moed om : - echt te luisteren - van gedachten te wisselen (in de dubbele betekenis van het woord) - je oordeel op te schorten - …. Een inspirerend boek dat je geest kan opentrekken is ‘Gij zult (niet) oordelen. Wat doen oordelen met ons? Wat doen wij met oordelen?’ van Jürgen Mettepenningen en Luc Steyaert.

Hier zijn we terug met de flywheeler. In het werk dat ikzelf en wij bij FLY met teams, in leiderschapsprogramma’s, individuele coaching en conflictbemiddeling doen ervaren we dikwijls hoe belangrijk het is om moeilijke en oncomfortabele gesprekken niet uit de weg te gaan en op een verbindende en wendbare manier aan te gaan. Vertrouwen en veiligheid zijn cruciale voorwaarden om een verbindende relatie en communicatie op te bouwen. Vertrouwen kent meerdere aspecten. Essentieel is toch wel dat iemand oprecht en waarachtig spreekt en echt zegt wat hij of zijn denkt, voelt, meent…. Rekening houden met de gevoeligheden van een ander hoeft daar niet mee in tegenspraak te zijn. Vertrouwen wordt opgebouwd door transparante, eerlijke communicatie en consistente positieve interacties. Dit maakt dat het gesprek open en voorspelbaarder is. Onnodige onverwachte wendingen komen dan minder voor. Je weet dan waar je aan toe bent. En het komt als een schildpad en vertrekt te paard. Vertrouwen bouw je op basis van ervaringen. Je neemt een (klein) risico met iemand of in de relatie en je ziet (analyseert) wat er gebeurt. Zo bouw je langzaam maak zeker (of sneller) slim vertrouwen. Psychologische veiligheid is de overtuiging dat je in een team of organisatie zonder angst voor straf of vernedering risico mag nemen, je mening kunt geven, vragen kunt stellen, fouten kunt toegeven en hulp vragen. Wanneer een omgeving, situatie en de ander(en) als te vertrouwen en veilig ervaren worden is het gemakkelijker om vanuit een open mindset naar een situatie te kijken. De relationele en sociale onzekerheid, spanning en druk is dan beperkt. En dat helpt om ons cognitief open te stellen. Dit is op zijn beurt een belangrijke voorwaarde om aangepast en wendbaar te beslissen, handelen en actie te ondernemen. Helder denken, oordelen en beslissen wordt gemakkelijker als je geest rustig is. Dat is wat wij binnen FLY bedoelen met verbindend en wendbaar communiceren en samenwerken. Relatie en taak gaan samen. Samen op een productieve manier een doel nastreven gaat beter als we een constructieve relatie hebben en onderhouden. Dit geldt bij uitstek in een context waar de onzekerheid hoog is door de vele ongekenden en onvoorspelbaarheden, de mogelijke impact of gevolgen groot zijn, de meningen of belangen uit elkaar lopen en er hoogoplopende emoties mee gemoeid zijn. In het boek ‘Crucial conversations. Tools for talking when stakes are high’ vind je een kader en tips om moedig en vaardig om te leren gaan met dit soort gesprekken. Zij spreken over cruciale conversaties als er sprake is van hoge impact, verschil van mening en hoogoplopende emoties. Ikzelf heb er de onzekere en onvoorspelbare situatie aan toegevoegd. We leven nu eenmaal in een ‘nerver normal’ wereld. We voeren meer en meer cruciale conversaties die bovenstaande kenmerken vertonen. Dit soort risico’s in gesprekken vragen om lef en vaardigheid. Hierin investeren (door coaching, team coaching of leiderschapsprogramma’s ) zal opbrengen doordat het kan leiden tot betere beslissingen en uitvoering, minder frustratie en tijdverlies. Waar wacht je nog op?

Hier zijn we terug met de flywheeler. Met de winnaars van de Nobelprijs voor Economie Phillipe Aghion, Peter Howitt en Joel Mokyr als inspirator. Het boek van Philippe Aghion, Céline Antonin en Simon Bunel, ‘The Power of creative destruction. Economic upheavel and the weath of nations’ lag al, maar helaas nog ongelezen, in mijn boekenkast. Volgende week gelukkig een weekje vakantie aan zee. Onmiddellijk verzilveren die aankoop. Creatieve destructie door innovatie is wellicht een van de psychologische en mentaal meest uitdagende gedachte en nog meer praktijk. Bij uitstek een terrein waar je met risico, ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheden wordt geconfronteerd. En voor velen onder ons is dit oncomfortabel. Het gaat over durven de mogelijkheden, het opwaarts risico van creatieve destructie zien op niveau van de samenleving, economie, organisatie, individu… Het begrip komt van de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Hij bedacht de term 'creatieve vernietiging', waarmee hij beschreef hoe oude industrieën worden vervangen door innovatieve. Schumpeter introduceerde het concept ondernemerschap als een belangrijke motor voor economische groei. Hij zag de mogelijkheden maar vreesde ook dat de effecten van creatieve destructie en het mogelijk paradoxale effect dat sommige landen en bedrijven te sterk worden en in staat zijn om hun macht en monopolie te gebruiken om een gelijk speelveld tegen te gaan en creatieve destructie en innovatie te ondergraven. Hij zag een risico dat de mogelijkheden en het potentieel dat ondernemerschap ons brengt zou kunnen ondergraven worden hierdoor. Het werk van de Nobelprijswinnaars en het boek van Aghion, e.a. gaat ook over hoe we als samenleving en vanuit de overheid ervoor kunnen zorgen dat er een gelijk speelveld blijft en een oriëntatie op duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid kan gestimuleerd worden. Dat we gaan voor een duurzame en inclusieve groei. Op zijn beurt draagt dit ertoe bij om in tijden van onzekerheid en onveiligheid een maatschappelijk draagvlak te blijven creëren voor creatieve destructie en verandering. Creatieve destructie is immers van alle tijden. Er is altijd al onzekerheid geweest. Volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit was er ook vroeger al. Wat wel nieuw is is de snelheid waarmee onverwachte verandering en creatieve destructie zich doorzet stelt Peter Hinsen in zijn laatste boek ‘The uncertainty principle’. Hij spreekt over het ‘never normal’. Het is altijd al moeilijk geweest om te voorspellen. En zeker de toekomst volgens Niels Bohr, die andere Nobelprijs winnaar. Het is één van de grootste uitdagingen van onze samenleving om een platform te stimuleren waar we wendbaar leren omgaan met onverwachte verandering en creatieve destructie aan hoge snelheid. En positief realistisch te blijven omgaan hiermee. Dit is bij uitstek het terrein waarop we met FLY actief zijn en leiders en hun teams begeleiden. Je wendbaarheid verhogen en aangepast handelen in tijdens van onverwachte verandering en creatieve destructie vraagt om een positief realistische mindset, cognitieve, emotionele wendbaarheid en doordacht en doorvoeld wendbaar en aangepast actie nemen.

Hier zijn we terug met de flywheeler. Als je op dit ogenblik het nieuws en de wereld een beetje volgt kan je moeilijk niet geraakt worden door een toenemende polarisering die zich lijkt door te zetten in ons land en wereldwijd. Toch wel een zorgwekkende ontwikkeling die ook de nodige risico’s en onzekerheid met zich meebrengt. Vanuit ons werk binnen FLY als coaches en adviseurs werken wij veel met leiders, teams en organisaties. Daarbij is het constructief en productief omgaan met verschillen in identiteit, stijl, behoeften en belangen een wezenlijk onderdeel van ons werk waar weer veel tijd en aandacht naartoe gaat. En soms (het lijkt meer en meer) vraagt dat ook om langer sluimerende en opgebouwde conflicten te ontmantelen door bemiddeling. En dit zowel op het niveau van individuen, interacties en dynamieken tussen enkele mensen, teams en binnen organisaties. Wij maken daarbij gebruik van enkele concepten of kaders en vooral reële cases om mensen te ondersteunen en uit te dagen om op een constructieve en productieve manier met elkaar in gesprek te gaan. En ook bij het samen maken van keuzes en afspraken en het nemen van beslissingen. En dit om echte of schijnbare verschillen in identiteit, stijl, behoeften en belangen te overstijgen. Als je elkaar wil kunnen aanspreken op genomen engagementen, keuzes en beslissingen en de uitvoering ervan dien je eerst echt af te spreken met elkaar en je te verzekeren dat je echt een afspraak of beslissing hebt genomen. Om tot een goede keuze en beslissing te komen die bovendien voldoende gedragen is dien je te bespreken en ook voldoende tegenspreken en doorspreken. Teveel gaan we het verschil van mening (en wat er achter en onder ligt) uit de weg. Tot slot is het dan essentieel dat iedereen oprecht en zorgvuldig uitspreekt wat hij of zij denkt, voelt, ervaart… en aan informatie, kennis, ervaring, mening… wil inbrengen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als je samen in staat bent om voldoende psychologische veiligheid te ontwikkelen om ook ongemakkelijke gesprekken met elkaar te voeren maak je een ontzettend potentieel vrij en is de kans dat je verschillen constructief en productief benut veel groter. In dit soort gesprekken spreek je dikwijls in verschillende lagen met elkaar zonder dat je je daar altijd even bewust van bent. In goede gesprekken wissel je van gedachten en argumenten op verschillende niveaus. Ik grijp hier graag terug op het concept voor machtsvrije dialoog dat Jurgen Habermas (een niet voor iedereen zo bekend Duits filosoof en socioloog van wereldniveau) heeft ontwikkeld. Hij heeft zijn model vooral ontwikkeld met het oog op een deliberatieve democratie. Wij vinden het bruikbaar op elk niveau van gesprek, discussie en debat. Als je met elkaar in gesprek bent komt het erop aan om in eerste instantie verstaanbaar en begrijpelijk te spreken zodat ik kan begrijpen wat je zegt. Daarnaast is het nodig om argumenten aan te dragen waarom je iets de waarheid vind of de realiteit het best weergeeft. (wat is waar?) Tevens kan het nodig zijn dat je argumenten met elkaar uitwisselt waarom bepaald gedrag juist en correct is, ethisch en moreel juist. (wat hoort?). Tot slot is het hierbij van belang om oprecht en waarachtig te spreken. Geen verborgen agenda’s, geen maskers waarachter verborgen wordt wat je echte beDOELingen of intenties zijn. Of dit ook echt zo is kan je nooit met zekerheid weten. Ik denk dat we er een vijfde dimensie aan moeten toevoegen ‘de menselijke waardigheid van de ander erkennen en bevorderen’. In een polariserende wereld waarbij machtspolitiek, dreigen, liegen en bedriegen en het demoniseren van de ander blijkbaar toeneemt lijkt dat niet zo evident. In zo’n wereld moeten we ook zorgen dat we weerbaar zijn en ons niet laten afdreigen, bedriegen en beliegen. En tegelijkertijd radikaal ‘positief realistisch’ blijven en de dialoog en het gesprek blijven opzoeken. Zoals Willem Van Oranje reeds stelde ‘je moet niet slagen om te ondernemen’. Ik parafraseer het graag en maak er van dat ‘je niet hoeft zeker te zijn dat je slaagt om toch te blijven proberen ‘. We moeten blijven spreken ook al leidt het niet (onmiddelijk) tot de gewenste uitkomst.

Als leider heb je voor jezelf en je medewerkers best oog voor je duurzaam werkvermogen. Voor mij is er een duidelijk verband tussen je werkvermogen en je tolerantie voor risico – en spannings of stresstolerantie schreef ik vorige keer. Ik ga nog even door op het thema. Om met risico, onzekerheid, spanning, druk en stress om te gaan dien je weerbaarheid op te bouwen. Weerbaarheid opbouwen vraagt om veilig ongemak. Wij verstaan onder weerbaarheid : het vermogen om jezelf te verdedigen tegen bedreigingen, gevaren, onverwachte en uitdagende omstandigheden, risico’s. Nog een stapje verder als weerbaarheid en robuustheid is antifragiliteit zoals Nassim Taleb het gedefinieerd heeft in zijn inhoudelijk boeiende en grappig geschreven boek ‘Antifragile’. Een absolute aanrader. Let op het toevallige (?) anti fr agile. We schreven en zegden het al voordien. Weerbaarheid en antifragiliteit gaan samen met agility of wendbaarheid. Om sterker en krachtiger te worden, weerbaarder of zelf antifragieler moeten we het ongemak opzoeken. Zorg ervoor dat je het voor jezelf en anderen veilig genoeg maakt om het ongemak op te zoeken. Jezelf moed-willig blootstellen aan ongemak en risico en de ermee verbonden onzekerheid en onvoorspelbaarheid helpt je om weerbaarheid en robuustheid op te bouwen. Je kan het beschouwen als een bescherming en verzekering opbouwen tegen onverwachte uitdagende omstandigheden en neerwaarts risico en tegelijkertijd als een investering om profijt te halen uit dezelfde onverwachte uitdagende omstandigheden en opwaarts risico. Het ongemak bewust opzoeken is ook de beste indicator en voorspeller voor het realiseren van je potentieel. Adam Grant schreef er een boeiend boek over ‘Hidden potential’. (Interessant om te bevragen als je iemand wil aantrekken voor je organisatie) Geen garantie! Dat bestaat niet in een radicaal en diep onzekere en onvoorspelbare wereld met onverwachte wendingen. Wees op je hoede voor zij (guru’sen andere bedriegers) die je een garantie en zekerheid op succes bieden ; het recept, de weg…. (en liefst zo snel mogelijk) Loop zo hard mogelijk weg. Laat je zoals Odysseus vastbinden en laat je niet verleiden door deze sirenen die vooral jou angst, schrik of onrealistisch verlangen uitbuiten. De menselijke conditie is in essentie een kwetsbare, aan risico en onzekerheid blootgesteld en fundamenteel eindig. Leer het positieve van de eindigheid en onze inherente beperkingen zien. Leer dat maar aanvaarden, leer er maar mee leven of nog beter omarm het als een recept (excuseer voor mijn inconsistentie) voor een leven dat voldoening en vervulling kan geven. Op het niveau van een organisatie en voor leiders betekent dit dat het nodig is om aan condities te werken waarin het psychologisch veilig is langs de ene kant en waar je medewerkers uitgedaagd worden en dus in ongemakkelijke situaties gebracht worden. Dat versterkt hun weerbaarheid en leert ze omgaan met risico, het ongekende, het onvoorspelbare en onzekere. In deze turbulente tijden waarin er alsmaar meer radicale en diepe onzekerheid is wordt dit alsmaar belangrijker. Ze vragen om meer weerbaarheid, veerkracht en wendbaarheid. Om aangepast te reageren op onverwachte, onvoorspelbare en zelf onvoorstelbare omstandigheden dien jezelf, je team en organisatie versterken op vlak van cognitieve, emotionele en handelingswendbaarheid. Weerbaarheid en veerkracht kunnen daarin ondersteunen. In mijn boek ‘Risico verzilveren’ reik ik inzichten en methodieken aan om je mindset en skill set op dit vlak te versterken.

Als leider heb je voor jezelf en je medewerkers best oog voor je werkvermogen. Voor mij is er een duidelijk verband tussen je werkvermogen en je tolerantie voor risico – en spannings of stresstolerantie. De mate van risico- en stresstolerantie bepalen mee je werkvermogen, het thema van een event dat FLY samen met Bing Research organiseert op 12 maart in het Provinciehuis Vlaams Brabant. Bore-out, burn-out, bevlogenheid hebben ondermeer te maken met de mate van, de intensiteit, de aard en de duur van druk en spanning die je ervaart. Te weinig, te veel of optimale druk en stress waarbij je voldoende evenwicht ervaart. Om je tolerantie voor risico en stress te ontwikkelen is experimenteren, oefenen nodig. Er zijn meerdere toegangen. je mindset of de bril waarmee je naar jezelf, anderen, situaties en de wereld kijkt. Positief realisme en stimulerende overtuigingen.. je cognitieve wendbaarheid en helder denken oefenen. je emotionele wendbaarheid oefenen en zorgen dat jij je emoties blijft leiden en niet omgekeerd. je gedrag veranderen en acties. Onderzoek je risico-tolerantieprofiel eens. Hoe kan je jezelf helpen om te verschuiven van negatief naar positief en risico te nemen, het ongemak van het ongekende en onvoorspelbare op te zoeken en verandering te omarmen? Doordat te doen ga je ervaringen opdoen op basis van tegenslag, falen en succes. De frustratie van tegenslag en falen maken dat je weerbaarheid ontwikkelt. Zo versterk je je vermogen om je te verdedigen. Je leert voor jezelf opkomen. Je groeit. Je ontwikkelt ook je veerkracht, het vermogen om om te gaan met moeilijkheden, tegenslagen en stress en terug te veren en er iets uit te lere. Je leert opstaan en je te herpakken wanneer je gevallen bent en ontwikkelt je vertrouwen in de toekomst en doorzettingsvermogen. Weerbaarheid en veerkracht ondersteunen je wendbaarheid en vermogen om aangepast te reageren op veranderingen en vooral onverwachte en nieuwe risico’s en situaties. Wij spreken graag over het gouden wiel van aanpassingsvermogen.

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. Als je als leider optimale of goed genoeg beslissingen wil nemen is het belangrijk dat je jezelf geen verhalen vertelt die je wil geloven. Want dat doen we allemaal. En dat gebeurt niet zo bewust. (Helaas zijn er ook mensen die dat bewust doen en dan vooral om anderen te misleiden. Enige overeenkomst met delen van de huidige realiteit is louter toeval). Indien de realiteit ons niet goed uitkomt of die we liever niet geloven dan zijn wij er allen goed in om een verhaal te fabriceren en te rationaliseren wat we willen geloven. Gemotiveerd denken heet dat. We hebben in vorige Flywheelers al stilgestaan bij de mentale en emotionele valkuilen die ons parten spelen bij het inschatten van de realiteit en het overdenken van keuzes en beslissingen. We zien onszelf graag als rationele beslissers en goede mensen die niet in al deze valkuilen trappen en perfect rationeel en moreel oordelen. De verhalen die we verzinnen beschermen ons tegen de idee dat we dat niet zouden zijn. Een goede manier om te vermijden dat je in deze valkuilen stapt en verhalen bedenkt is anderen en je team betrekken en inschakelen. Dit laatste was een van de geruststellende boodschappen van Daniel Kahneman, auteur van ‘Ons feilbare denken’, of ’Fast thinking, slow thinking’ en bekend om zijn onderzoek naar bias en heuristieken, ruis in het denken. Samen kan je meer, op voorwaarde dat je de goede condities creëert. Condities die maken dat mensen op een open, onbevooroordeelde en veilige manier met elkaar in gesprek en discussie kunnen gaan. Op die manier verklein je de kans dat om in mentale valkuilen te trappen en vergroot je de mogelijkheid op goede gesprekken, keuzes en beslissingen. Als ik over condities spreek denk ik ondermeer aan : een psychologisch veilige omgeving. actief luisteren met open geest. laat ‘niet weten’, het ongekende en onbekende toe. laat twijfel toe ; ’ik weet het niet zeker’. laat verwondering en oprechte nieuwsgierigheid toe. schort je zienswijzen, overtuigingen, mentaal model van de werkelijkheid (al dan niet tijdelijk) op. laat andere, vreemde perspectieven en zienswijzen toe. laat ruimte om te onderzoeken en exploreren. luister diepgaand. stel open en krachtige vragen. durf slim te experimenteren en leren. straf mislukken niet af. denk als een ECHTE wetenschapper : hypotheses vormen en onderzoeken of ze wel kloppen in de realiteit. geniet van ongelijk krijgen, want dan heb je bijgeleerd. Ga voor jezelf eens na in welke mate, wanneer je dat doet of niet. Hoe kan je jezelf en je team helpen om dat meer te doen. Opbrengst gegarandeerd.

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. Verder bouwend op de vorige flywheelers wil ik in nr. 15 over de rol van emoties en gevoelens in onze wendbaarheid. Leid jij de emoties of leiden de emoties jou? Deze zin geeft voor mij in essentie goed weer waarover emotionele onverstoorbaarheid en wendbaarheid gaat. Het gaat er niet om dat de emoties en gevoelens er niet mogen zijn (als je dat al zou kunnen of willen bepalen). Wel gaat het over de mate waarin jij op een bewuste manier leert omgaan met je emoties en gevoelens, je emoties en gevoelens leiden als het ware. Er zijn een aantal elementen of voorwaarden die daarbij kunnen helpen : - eerst en vooral emoties en gevoelens verwelkomen als een zinvol deel van onze menselijke conditie en als iets dat het leven nog meer de moeite waard maakt. Stel je maar eens een leven voor zonder emoties en gevoelens. (doe deze denk oefening eens echt) Bovendien vervullen ze een belangrijke functie. Zonder emoties kunnen we zelfs niet beslissen. Emoties zijn nodig om te kunnen beslissen en ons in beweging te zetten. Nog teveel zal je horen ‘ik ben een rationeel mens, ik beslis op puur redelijke basis’. Ja, het zal wel. Welke verhaal vertel je jezelf dan? Wat wil je dan geloven? Wat ga je misschien uit de weg op deze manier? - een rijkere taal ontwikkelen om je emoties en gevoelens op een meer granulaire wijze te kunnen ervaren en benoemen. We zijn behoorlijk arm in het benoemen van onze precieze emoties en gevoelens. Probeer je woordenschat voor emoties en gevoelens uit te breiden en te verfijnen. - je triggers, uitlokkers die aanleiding kunnen geven tot snel en automatisch, en niet altijd bewust en doordacht reageren, beter leren kennen. Hoe beter je die kent hoe meer kans dat er een lichtje gaat branden als je in een situatie komt die voor jou gemakkelijk aanleiding geeft tot het uitlokken van een bepaalde emotionele reactie. Dat kan helpen om je niet te laten triggeren en uitlokken. Dit kan helpen om emotie en ratio optimaal te laten samenwerken. - je emotionele reactie leren reguleren Er zijn een 3 tal mogelijke manieren om dat te doen Je emotie en gevoelen (h)erkennen, toelaten, accepteren in plaats van veroordelen, het signaal of de boodschap van je emotie en gevoelen begrijpen, even pauzeren en bewust kiezen hoe je reageert en handelt. Je emotie en gevoelen hebben je iets belangrijks te vertellen. Ze signaleren dat er iets dat voor jou zin-vol, waarde-vol en belangrijk is geraakt is. (terecht of niet terecht) Dat is ook een belangrijke functie van emoties en gevoelens.. Je emotie en gevoelen de-construeren en herkaderen. Je emotie is er maar is niet noodzakelijk terecht.. Je verbinden met en verbeelden van een positieve emotie en situatie en je daardoor niet laten leiden door een onaangename of negatieve emotie. (Dit is voor de gevorderden zeg ik wel eens.). Het gaat er eigenlijk om je bewust te zijn van en bewust om te gaan met je emoties en gevoelens. Het werk van neurowetenschapper, psycholoog en filosoof Antonio Damasio heeft ons het onderscheid tussen emoties, gevoelens en bewuste gevoelens leren kennen. En de uitdrukking dat we eerder emotionele wezens zijn die ook kunnen denken. Als je er meer over wil weten lees je best eens ‘Ik voel dus ik ben’ van Damasio. Emotie en ratio zijn sterk met elkaar verbonden, meer dan velen van ons willen geloven en aanvaarden. Het helpt ons meer dat te erkennen dan het te ontkennen. Cognitieve wendbaarheid (mentale valkuilen vermijden) (zie flywheeler 13) en emotionele wendbaarheid gaan samen en maken wendbaar en aangepast handelen mogelijk.

Aan het einde van de warmste week en met Kerstmis wil ik even stilstaan bij emoties, emotionele ervaringen en de liefde. Kerstmis zou een feest van vrede en liefde moeten zijn en van verbinding en zeker geen eenzaamheid (het thema van de warmste week). Hechting en verbinding staan tegenover eenzaamheid en vormen onze grootste behoefte. We worden allemaal graag gezien. Relatietherapeut Lieven Migerode schreef en een mooi en zin-vol boek over ‘Ik zie u graag’. Voor hem heeft liefde te maken met diepe connectie, elkaar aan-voelen en op elkaar af-stemmen. Een vorm van onvoorwaardelijke wederkerigheid. De mooiste gift noem ik het graag. In zijn misschien wel laatste boek ‘Naar een andere moderniteit’ heeft filosoof Willy Coolsaet, destijds promotor van mijn thesis, het over de gift als basis voor een solidaire samenleving. Het gaat over vragen, geven, krijgen en teruggeven. Reflecties bij A. Caillé’s ‘Extensions du domaine du don’. Het paradigma van de gift waarbij de samenleving beschouwd wordt ‘als het resultaat van de beslissingen van zijn leden om te geven, of integendeel om niet te geven’. Het echte, genereuze, relationele geven in plaats van het opportunistische, instrumentele en transactionele geven. Een relationele en onvoorwaardelijke wederkerigheid en generositeit. Ik wens je deze ervaring van geven en ontvangen en het fijne gevoelen dat ermee kan samengaan veel toe in 2025 en wat er nog volgt. Een leuk cadeau (gift als je wil) voor je geliefden om te navigeren en navigeven in het landschap van emoties is ‘Atlas of the heart’ van Brené Brown ‘Mapping meaningful connection & the language of human experience’. Durf geven, durf ontvangen, durf echt voelen. Risico’s met veel opwaarts potentieel. En mijn boek is ook een fijne gift met een hoofdstuk over ‘emotionele wendbaarheid’. Of is dit nu te transactioneel?

De vorige FLY wheeler had ik het over aandacht geven. Met aandacht geven begint alles. Als je helder wil zien, waarnemen of ervaren dien je eerst en vooral oprechte aandacht te geven. Aandacht geven met open geest helpt om de realiteit te zien zoals ze is. En niet zoals je zou willen dat ze is. Dat laatste heet dan gemotiveerd zien en ervaren. Je ziet dan wat je wil zien en wil geloven. En je vertelt jezelf een verhaaltje dat rationaliseert wat je ziet en denkt, wil geloven en denken. In mijn boek ‘Risico verzilveren’ heb ik het over 8 mentale valkuilen die helder zien en denken kunnen verstoren. Het is goed je daar bewust van te zijn zodat je kan proberen niet of minder in deze valkuilen te trappen. Vooral bij belangrijke beslissingen met grote impact kan het helpen om bewust proberen te zien welke valkuilen je kunnen hinderen om de realiteit te zien zoals ze is en je beslissingen in de verkeerde richting sturen. Bias, ruis, GOMM’s, emotie, ego, expertise, groepsdruk- en denken, macht en politiek. Bias : vooroordelen of vertekeningen in je perceptie van de realiteit. Een eenvoudig voorbeeld hiervan is bevestigingsbias. Je ziet alleen de dingen die bevestigen wat je al denkt, en niet wat het tegenspreekt. Zo kennen we wel 130 tot 150 vormen van bias.. Ruis : van ruis (niet de ruis die we kennen van de ruis tussen boodschapper en ontvanger) is sprake wanneer mensen waarvan je zou verwachten dat ze het met elkaar eens zijn, eenzelfde inschatting en oordeel vellen over een situatie het niet eens zijn. chirurgen die over dezelfde gegevens beschikken, erg ervaren zijn oordelen toch verschillend over eenzelfde dossier.. GOMM’s : gedachten, overtuigingen, mentale modellen (of paradigma’s, kaarten van de werkelijkheid) Ieder van ons bouwt in zijn leven, door ervaringen die je hebt en de betekenis of interpretatie die je eraan geeft, overtuigingen en mentale modellen van hoe de wereld en de mens in elkaar zit. de meeste mensen zijn (niet) te vertrouwen. Afhankelijk van deze overtuiging zul je de werkelijkheid anders zien en je anders gedragen.. Emotie : emoties en gevoelens kunnen je perceptie sterk beïnvloeden. De bril of het geloof waarmee je naar dingen kijkt bepalen en kleuren zeer sterk je perceptie. Bepaalde situaties en hoe jij ze ziet en percipieert kunnen bepaalde emoties triggeren en uitlokken. Ze kunnen je gedachten en gedrag sterk beïnvloeden. Emotie en ratio, gevoelens en gedachten zijn als een siamese tweeling sterk vervlochten. . Ego : je ego (behoeften) kunnen in de weg zitten bij het helder inschatten en denken. Je kan je ego opblazen of beschermen. Het kan ermee voor zorgen dat je je niet kwetsbaar durft opstellen en jezelf en je ego beschermt. Sterk uitgedrukt kan zich dat vertalen in ‘ik weet het, ik kan het, ik ben het’. . Expertise en het gevoel van expert te zijn kan je gedachten en gedrag sterk sturen. Ik ben expert, dus ik zal het wel weten. Of ik ben expert en men verwacht dat ik het weet en ik wil hieraan voldoen, ook wanneer ik misschien best wat voorzichtiger of bescheidener zou zijn over mijn expertise.. Groepsdruk- en denken. Experiment na experiment toont aan hoe sterk groepsdruk en groepsdenken kan spelen. Het kan maken dat een groep of team geen of onvoldoende gebruik maakt van de informatie, kennis en ervaring die in een groep aanwezig is. Men volgt soms te gemakkelijk de groep. . Macht en politiek sluit het rijtje af. Wees je bewust van je machtspositie en ga er bewust mee om. Onderschat als leidinggevende je hierarchische machtspositie en het effect ervan op anderen niet. Durf ook eerlijk in de spiegel kijken en je eigen machtsstreven en behoefte aan macht kritisch te bevragen. Er is niks verkeerd met macht als ze (aan)gepast wordt ingezet. Zorg zoals de koningen in het verleden voor een nar in je omgeving die je eerlijk een spiegel mag voorhouden, zonder dat zijn hoofd eraf gaat. (letterlijk of figuurlijk). Oscar David schreef er een zeer lezenswaardig en confronterend boek over, ‘Macht. Van instinct tot integriteit’. ‘Als mensen hebben we een instinct dat wil beschermen, heersen en overheersen. Macht en integriteit lijken een minder vanzelfsprekende combinatie. Als we in staat zijn om naar onze diepste waarden te handelen wanneer we keuzes maken die de toekomst van anderen beïnvloeden, laten we zien dat we macht uitoefenen met integriteit.’ (p.11)

Een nieuwe samenwerking voor sterker werkvermogen! We zijn trots om een bijzondere samenwerking aan te kondigen!Fly en Bing Research slaan de handen ineen om organisaties te ondersteunen bijhet optimaliseren van werkvermogen en leiderschap. Waarom is dit belangrijk? Organisaties staan anno 2024 voor grote uitdagingen: personeelskrapte,snelle veranderingen en het waarborgen van mentaal welzijn. Samen brengen we: Diepgaand inzicht via onderzoek en data-analyse;. Praktische oplossingen en begeleiding op maat;. Tools om werkvermogen, bevlogenheid en leiderschap naar een hogerniveau te tillen.. Meten is weten. Faciliteren is optimaliseren. Samen bouwen we aan de duurzame organisaties van morgen.Houd onze LinkedIn-pagina’s in de gaten om op de hoogte te blijven vanonze gezamenlijke projecten en ontdek hoe wij jouw organisatie kunnenversterken!

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. De vorige FLY wheeler hadden het over je basis psychologische behoeften en andere noden en motivatoren. Ik bouw hier verder op voort en wil het hebben over het belang van aandacht schenken. Het mooiste geschenk dat je jezelf en anderen kan geven. Bewust aandacht schenken is essentieel om gepast en wendbaar te reageren op situaties. Onbewust (en snel) reageren is enkel in bepaalde situaties helpend, zoals wanneer je achteruit springt voor die wagen die in hoge snelheid op je afgereden komt. In vele situaties, vooral situaties die nieuw en onverwacht zijn, is bewust aandacht schenken belangrijk als je (aan)gepast wil handelen. Het start met bewust waarnemen van de situatie en bewust ervaren wat er gebeurt. Je ervaring is natuurlijk subjectief en vraagt om bewuste aandacht om de ervaring zo goed als mogelijk te objectiveren. Hieronder vind je aanbevelingen van Julian Baggini aan het einde van het eerste hoofdstuk in zijn aanbevelenswaardig boek ‘Leer denken als een filosoof. 12 principes voor mentale weerbaarheid’. Deze aanbevelingen kunnen je helpen om met een echt open geest te kunnen ervaren, inschatten, oordelen en denken. Hoe ergens werkelijk aandacht aan schenken? Zorg dat je in de juiste stemming bent voordat je iets grondig gaat overdenken. Helderheid van geest en de energie om je te concentreren zijn onmisbaar. Als bepaalde oefeningen, bv. ademhalingsmeditatie, daarbij helpen, maak daar dan gebruik van.. Richt je aandacht op wat werkelijk het geval is, niet op wat je veronderstelt dat het geval is. Observeer wat je ervaring werkelijk inhoudt en hoe de dingen werkelijk zijn. Ons ontdoen van onze vooroordelen is minder eenvoudig dan het lijkt, want de meeste vooroordelen zijn diepgeworteld en impliciet.. Pas op dat je geen overhaaste conclusies trekt over wat er uit je waarnemingen volgt. Er worden veel fouten gemaakt doordat we geen onderscheid maken tussen wat iets ons zegt en wat we aannemen dat de werkelijke betekenis ervan is of wat eruit volgt.. Bescherm je tegen afleiding. Wat kan je ervan weerhouden om met een heldere blik je aandacht op de juiste zaken te richten?. Pas op voor bevestiging van je vooroordelen of vooringenomenheid ten gunste van je eigen gezichtspunt. Als de feiten bij je vooroordelen passen, check dan of je niet selectief aan het winkelen bent geweest of andere ongemakkelijke feiten hebt genegeerd.. Luister naar anderen en ga met hen in gesprek, vooral met mensen wier ervaringen dicht in de buurt liggen van degene waar jij over aan het denken bent. Respecteer hen, maar neem niet klakkeloos hun oordeel over.. Ga er niet van uit dat je al weet wat wel en niet van belang is. Wees alert op wat je over het hoofd gezien zou hebben in de veronderstelling dat het er niet toe doet..

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. De vorige FLY wheeler ging over de mate waarin je controle hebt of niet? Ik bouw hier verder op voort en wil het hebben over typische patronen en manieren van reageren die we allen ontwikkelen. Die kunnen functioneel en aangepast zijn of ook niet. Ze hebben ons dikwijls succes gebracht of bescherming in moeilijke omstandigheden. Ze in beweging zetten is dan ook niet altijd gemakkelijk maar dikwijls wenselijk. Enkele van die typische patronen zijn : -pleaser -controle freak -achiever Die sluiten mooi aan bij enkele van de drijfveren en basis psychologische behoeften zoals ik ze in mijn PAACA (power, autonomy, affiliation/connection, competence, achievement) model (zie flywheeler 1) heb geïntegreerd. Bij een overdreven nood aan of inzetten : -van onze behoefte aan autonomie kunnen we controlefreak-gedrag beginnen vertonen. -van onze behoefte aan verbinding kunnen we pleaser-gedrag beginnen vertonen. -van onze behoefte aan presteren kunnen we (over) achiever-gedrag gaan vertonen. Zo kan een basisbehoefte zich vertalen in gedrag dat niet meer functioneel en aangepast is en eerder een hinderpaal en valkuil wordt. Voor jezelf is het helpend om inzicht en bewustzijn te ontwikkelen over de situaties, gedachten en gevoelens die deze patronen in gang zetten of uitlokken. Dit kan je helpen om belemmerende patronen, overtuigingen, gevoelens en gedrag om te zetten in helpende en stimulerende. Dit kan je helpen om ze functioneel in te zetten, aangepast aan de situatie en context. Wendbaarheid in de praktijk. Het kan je ook ondersteunen bij het herkennen en benoemen van je behoeften en wensen. Zo kan je verbindend en wendbaar communiceren en samenwerken bevorderen. Je behoeften achter je emotie en gevoelens (h)erkennen en benoemen is een essentieel stapje naar een verzoek of wens uitspreken naar een ander of groep. Voor sommigen is dit kwetsbaar of misschien zelfs een teken van zwakte. Als je het durft zal je wellicht merken dat het dikwijls positief uitwerkt. Kwetsbaarheid wordt dan kracht.

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. De vorige FLY wheeler ging over vrije wil en de mate waarin we vrij kunnen kiezen. Hoeveel controle heb je of niet? De Engelse filosoof Julian Baggini inspireerde me met één van zijn laatste nieuwsbrieven ( je kan je gratis inschrijven) om er nog even verder op in te gaan. Hij vertrekt van een oude wijsheid. ‘Eens de pijl de boog verlaten heeft is het resultaat buiten je controle’. Of die andere wijsheid in het sereniteitsgebed van Franciscus van Assisi; 'God, schenk mij de kalmte om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen, moed om te veranderen wat ik kan veranderen, en wijsheid om tussen deze twee onderscheid te maken.’ De kracht van de pijlmetafoor is dat het een situatie beschrijft waarbij er een duidelijk moment is waar de gebeurtenis ontsnapt aan de controle van de actor en er is niets meer dat we kunnen doen. Maar in de echte wereld is de dichotomie niet zo scherp stelt hij terecht. De metafoor suggereert een scherpe afscheiding tussen controle of geen controle. In de realiteit is het echter eerder een spectrum. We hebben slechts zelden volledige controle. Wat we echt en wel doen is invloed uitoefenen. Maar we zijn nooit meester van het universum. Als maar minder of zeker niet in een wereld met meer en meer disruptie, die sneller verandert, volatieler, complexer en ambiguer is en daarmee onvoorspelbaarder en onzekerder. Het risicolandschap verandert. Om hier wendbaar mee om te gaan is het belangrijk om anders om te gaan met controle nastreven en invloed uitoefenen. Het vraagt om denken in termen van opties en mogelijke oplossingen. Slim experimenteren in plaats van voor één oplossing gaan. Als je een richting kiest en een pad om er te geraken is het wijs om nog van pad te kunnen wijzigen of op je stappen terug te kunnen keren. Radicale onzekerheid vraagt om radicale optionaliteit. -welk pad kies je? -hoelang blijf je doorgaan op dit pad? -wanneer keer je terug op je stappen? -wanneer verlaat je het pad of stap je eruit? Voor velen onder ons voelt dit ongemakkelijk of zelfs onveilig. Wij willen liefst duidelijke keuzes en een rechte lijn voorwaarts. Zoveel controle en invloed heb je echter niet altijd. Leren navigeren in deze bij momenten ongekende, onvoorspelbare en onzekere wereld is de kunst. Dat betekent eerst en vooral deze realiteit onder ogen zien en aanvaarden zoals ze is. Het nieuwe comfort.

Leon Vliegenwil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. Ik heb het in de vorige flywheelers gehad over wat ons drijft en motiveert om in beweging te komen. Wendbaarheid veronderstelt dat je kan kiezen en beslissen wat je doet en waarom. Dat alles wat je doet niet volledig gedetermineerd is door oorzaak en gevolg ketens waar je geen echte invloed of impact meer op hebt. Dat er sprake is van vrije wil. Dat er vrijheid en vrijheidsgraden zijn die verschillende opties en keuzes mogelijk maken. Zoals Herman Kolk stelt in zijn boek ‘Vrije wil is geen illusie’, p.31: het werkwoord ‘willen’ lijkt van toepassing wanneer er sprake is van verschillende mogelijkheden, niet van een gewenste eindtoestand als zodanig: we spreken niet van willen als de gewenste toestand toch al bereikt wordt. Bij ‘willen’ moet het gaan om een gedragsverandering in een (nog) meer gewenste richting. Over de mate waarin we vrij dan wel gedetermineerd zijn bestaat al langer discussie, onder meer onder filosofen, (neuro) psychologen, neurobiologen en anderen. Het zou ons wat ver leiden om er in het bestek van een flywheeler de volledige discussie en de verschillende posities te bespreken en na te gaan of de vrije geest ons stuurt dan wel gedetermineerde hersenen of ons brein. Veel heeft te maken met de absoluutheid waarmee je vrije of onvrije wil definieert. Heel wat keuzes en beslissingen gebeuren (quasi)automatisch en onbewust. En gelukkig maar. Automatisch en snel opzij springen voor een wagen die snel op je afkomt is best functioneel. De evolutie, onze genen, onze persoonlijke geschiedenis… bepaalt mee onze vrijheidsgraden en hoe ons brein functioneert en reageert. Vrijheid en vrije wil is niet absoluut. Ikzelf neem (voorlopig) een pragmatische houding aan en ga ervan uit dat we willen (waarom, met welk doel en gewenste richting of uitkomst voor ogen) en kunnen kiezen en beslissen (wat, welke optie) binnen de beperkingen en grenzen die eigen zijn aan ieder individu, mensen in het algemeen en de omgeving. Ik geef ook toe dat ik moeite heb en het moeilijk zou vinden om te geloven dat die ruimte en vrijheid er niet is. Het is aan ons om binnen de al dan niet inherente beperkingen (buiten onze controle en invloed) en andere beperkingen (extern of intern) tussen verschillende opties en mogelijkheden te kiezen, beslissen en actie te ondernemen. Wanneer en meerdere mogelijkheden zijn is bewust kiezen en beslissen aan de orde lijkt me. We hebben de mogelijkheid en verantwoordelijkheid en nemen die best bewust. De stoïcijnen en andere Griekse filosofen waren er al mee bezig. Van de stoïcijnen hebben we de bekende stoïcijnse tweedeling geërfd, die nadien door Steven Covey werd overgenomen als de eerste van de 7 kenmerken van effectieve leiders. Focus op de zaken waar je controle over hebt en invloed op kan uitoefenen. Maak je niet druk, lig niet wakker, hou je niet bezig met de zaken waar je geen controle of invloed op hebt. Ook al is je brein daarbij niet altijd een hulp. Als je ervoor kiest (als dat al kan) om gezond te twijfelen en je openheid van geest nog eens wil uitdagen dan raad ik je aan om het laatste werk van Robert Sapolsky ‘Determined. The science of life without free will’, 2023, te lezen. Robert Sapolsky is hoogleraar gedragsbiologie, neurologie en neurochirurgie aan Stanford University (VS). Hij is de auteur van de bestseller Behave (2018), een gedetailleerd verslag van de biologische oorsprong van vele menselijke sociale gedragingen – prosociaal en antisociaal. Zijn hele carrière is gericht op de studie van biologische mechanismen die ons handelen vormgeven. Waar hij in zijn boek Behave nog tentatief tot de conclusie komt dat ons handelen voortkomt uit de som van onze biologie en de interacties met de omgeving gaat hij in Determined een stap verder. Op basis van wetenschappelijke inzichten tracht hij de lezer er enerzijds van te overtuigen hoe biologische mechanismen ons gedrag niet alleen vorm geven maar het ook volledig beheersen en geen enkele ruimte laten voor vrije wil. Anderzijds betoogt hij hoe acceptatie van de illusie van vrije wil radicaal kan bijdragen aan morele vooruitgang. Heeft u deze flywheeler uit vrije wil gelezen? En vergeet niet bewust te gaan kiezen nu zondag.

Leon Vliegen wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’ zoals we het nu noemen. Ik ga in deze 8e flywheeler even verder in op veiligheid als basisbehoefte en voorwaarde om goed te functioneren. Er is tegenwoordig veel te doen over toxisch en narcistisch leiderschap. En terecht. De schade, kwetsuren en onwelzijn dat aangericht wordt is op zijn minst ongewenst. Tegelijkertijd moeten we wel opletten dat we niet doorslaan en het voor de leiders onveilig maken. Van leiders mogen we verwachten dat ze een omgeving en condities scheppen die veilig (fysisch en psychologisch) zijn en aanvoelen. Je bent natuurlijk niet altijd zeker hoe je gedrag en aanpak aangevoeld en gepercipieerd worden. Wanneer is het onveilig dan wel ongemakkelijk? We zouden best voorkomen dat ongemak en uit je comfortzone moeten komen al snel als onveilig vertaald wordt. Van leiders mag je ook verwachten dat ze je uitdagen en aanmoedigen om de lat hoger te leggen. Dat ze het ongemak mee mogelijk maken. Dit kan ongemakkelijk zijn en aanvoelen. Het geeft je wel de mogelijkheid om te groeien en ontwikkelen. Om je ‘verborgen’ (of niet zo verborgen) potentieel en mogelijkheden te realiseren. Zoals Adam Grant in zijn laatste boek ‘Hidden potential’ aangeeft blijken mensen die hun potentieel realiseren ondermeer het ongemak bewust op te zoeken. Want dat is de zone waar je leert en groeit.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. 12 maanden geleden nam ik me voor gedurende een jaar een tweewekelijkse bijdrage te schrijven. Vandaag ben ik zover en is dit de laatste Zinnen. Ik heb de afgelopen twaalf maanden een 100-tal zinnen en hele paragrafen overgeschreven uit boeken, kranten en tijdschriften. Een deel daarvan vond zijn weg naar LinkedIn. Het merendeel ervan blijft gewoon bij mij. Wat me onder andere is opgevallen is dat, wanneer ik door de ‘is dit nuttig?’ lens keek, een deel van de schoonheid van wat ik las verdween. Lezen mag dus ook (en vooral) op andere manieren raken, plezant zijn en blijven. Ik sluit af met een zin uit een interview met de winnaar van de Nobelprijs Literatuur van 2021, Abdulrazak Gurnah. Ik maak ook graag reclame voor zijn werk. Net zoals de meeste Belgen had ik nog nooit van hem gehoord. Dat kan dus de verdienste zijn van literaire en andere prijzen, dat ze werk onder aandacht brengen dat je anders nooit had leren kennen. Here goes: Het gaat niet over de vraag wiens waarheid meer waar is, maar over het besef dat de ander ook gelijk heeft. (Interview, door Raf Njotea, in De Standaard der Letteren, 13/04/24) Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu Foto: Amrei-Marie, CC BY-SA 4.0 <https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0>, via Wikimedia Commons

Ik, Leon Vliegen, wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Ik ga in deze 7e flywheeler verder op de voorgaande waarin ik het had over wat ons drijft en motiveert. Macht, autonomie, verbondenheid, competentie en prestaties zijn 5 basis psychologische behoeften en noden waarvan we vertrekken. Je zou er nog veiligheid en spel aan kunnen toevoegen. Het is belangrijk en helpend om je bewust te worden en zijn van je eigen (psychologische) behoeften en noden en hoe ze je denken, voelen en handelen beïnvloeden en (on) bewust sturen. Dit stukje zelfinzicht laat je toe om bewust(er) te kiezen en beslissen wat je echt wil. Het kan ook helpen om te begrijpen wat anderen vooral drijft en motiveert in het algemeen of in bepaalde situaties en contexten. Daarbij ben je best voorzichtig bij het inschatten van de psychologische noden en intenties van anderen. Zoals de filosoof Julian Baggini waarschuwt voor de verleiding van psychologiseren in zijn boek ‘Leer denken als een filosoof’ in het hoofdstuk over ‘Stel je op als psycholoog’. We willen de ander en de wereld begrijpen. Dat geeft meer voorspelbaarheid, zekerheid en controle. ‘We nemen aan dat mensen redeneren op basis van hun veronderstelde psychische drijfveren, dei vaak verborgen zijn, onder de waterlijn zitten of in de onderstroom. De verleiding is groot, omdat we inderdaad geneigd zijn tot gemotiveerde denken : geloven wat we willen geloven en zoeken naar argumenten voor standpunten waarvan we willen dat ze waar zijn. En het is ook zo dat we ons vaak niet bewust zijn van onze motivaties en ons laten leiden door emotie. Maar dat wil niet zeggen dat we bij andere mensen goed kunnen zien wat die onbewuste drijfveren zijn.’(Julian Baggini, p. 194) Ikzelf en wij bij FLY raden leiders en coachees aan om (steeds) 2 vragen te stellen als je zeker (?) wil zijn dat je anderen en wat hun drijft begrijpt. 1.wat bedoel je precies? Wat wil je precies zeggen? Ik kan denken dat ik perfect begrijp wat je wil zeggen, maar dat is niet altijd zo. Vandaar toetsen! 2.wat is je bedoeling, wat is je intentie? Wat wil je bereiken met wat je (niet) zegt, (niet) doet? Ik kan nooit met zekerheid zeggen wat je bedoeling of intentie is. Dat speelt zich innerlijk bij jou af. Ik zie en ervaar alleen je gedrag. En dat zie ik door mijn (gekleurde) bril. Let op met je inschattingen. Cognitieve vooroordelen, aannames en vertekeningen kunnen je op het verkeerde been zetten. Wees niet overmoedig ter zake en behoud een open geest en beschouw je inschatting en interpretatie als een hypothese die best getoetst wordt. NIVEA of Niet Invullen Voor Een Ander heet dat met een populair acroniem.

De toekomst van de zorgsector wordt gekenmerkt door onzekerheden. Hoe zorgen we met de nakende vergrijzing voor voldoende handen aan bed? Hoe krikken we het imago van het beroep verpleegkunde op? Hoe zorgen we voor investeringen met krimpende budgetten? Meer dan ooit is sterk leiderschap noodzakelijk. En met zoveel onzekerheden, kan dat leiderschap maar beter moedig zijn. 'Ik werkte vijftien jaar in HR. Veel van wat ik schrijf, is beïnvloed door wat ik gedaan heb als HR- directeur", zegt Leon Vliegen, die eind vorig jaar zijn ideeën en ervaringen bundelde in het boek Risico verzilveren - Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap. Zijn visie vertrekt vanuit het idee dat de omgeving waarin veel organisaties opereren, en dat geldt zeker voor zorgorganisaties, een ROOOmgeving is. ROOO staat daarbij voor risico, ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheden. Een omgeving vol risico. HET OPWAARTSE RISICO Hoe kan een leider in een zorgorganisatie best omgaan met al die onvoorspelbaarheden? Het antwoord ligt volgens Vliegen in wendbaarheid. 'We overdrijven in onze zucht naar veiligheid en het willen uitsluiten van risico. Een andere visie op risico kan verhelderend zijn." Het bestaan van het risico maakt dat moed nodig is. 'In de plaats van doordacht en doorvoeld om te gaan met risico's, zag ik tijdens mijn loopbaan dat mensen ze op twee manieren uit de weg gaan. Ofwel gaan ze weg omdat ze het niet aandurven, ofwel hollen ze vooruit en zijn ze overmoedig. Allebei zijn het manieren om risico uit de weg te gaan - ook het overmoedig zijn. Door een houding als 'risico? Oplossen die boel' kijk je niet op een realistische manier naar het risico, je gaat er niet doordacht en doorvoeld mee om." "We denken vooral aan het neerwaartse risico, waarbij we vooral de dreiging zien. Dat is logisch; overleven zit in onze genen. Maar er bestaat ook zoiets als het opwaartse risico. Onvoorspelbaarheden kunnen we ook zien als mogelijkheden, opportuniteiten, kansen", gaat Vliegen verder. 'Denk maar aan Teun Toebes (de Nederlandse zorgvernieuwer en spreker die begin dit jaar zijn documentaire 'Human Forever' lanceerde, nvdr) die spreekt over onze controlezucht in woonzorgcentra. We willen - met de beste bedoelingen - de risico's op ongelukken voor ouderen zoveel mogelijk beperken, waardoor we de individuele vrijheid volledig beknotten. We zijn misschien te veel bezig met maakbaarheid en veiligheid, en hebben te weinig oog voor het opwaartse risico." In iedere kleine of grote beslissing schuilt een risico. "Een goede leider geeft feedback aan medewerkers, maar daar schuilt ook een risico in, namelijk het beschadigen van de relatie. Wat vind je zelf het belangrijkste? Dat de taak goed wordt uitgevoerd, of dat de relatie met de medewerker onbeschadigd blijft? In het merendeel van de gevallen opteren leiders voor het tweede. We zijn kwetsbare wezens en willen verbondenheid. Ook dat is belangrijk om te weten bij het managen van een team." RADICALE ONZEKERHEID 'Leidinggevenden in de zorg moeten veelal keuzes maken in een omgeving waar een aantal onbekendheden en onvoorspelbaarheden spelen." Vliegen onderscheidt ROOOmgevingen van 'normale onzekerheid' tot 'radicale onzekerheid'. 'In de zorgsector speelt radicale onzekerheid ook meer en meer, waarbij er weinig ervaring en kennis is en de situatie complex. Denk maar aan de impact van de coronacrisis of de oorlog in Oekraïne, of de snelle evolutie van artificiële intelligentie. Hoe meer radicaal onzeker de omgeving, hoe meer we in opties moeten denken. De oude Grieken wisten al dat zelfreflectie, zelfobservatie en van daaruit doordacht en doorvoeld handelen, heel essentieel zijn voor iedere mens en voor iedere leiderWe moeten bovendien slim experimenteren, want we weten niet altijd welke optie de juiste zal blijken." Opnieuw schuilt daar veel potentieel in de mindset van het leiderschap. "Het is zaak om een rozigere bril op te zetten, en met meer moed naar risico te kijken, zodanig dat je cognitief wendbaar bent", klinkt het. Maar cognitieve wendbaarheid komt niet zomaar uit de lucht gevallen. 'Een roze bril opzetten' is een understatement. "Zoals ik al aantoonde, zijn we emotionele wezens met psychologische behoeften zoals veiligheid, geborgenheid, verbondenheid. Ook je persoonlijke geschiedenis bepaalt mee hoe je in het algemeen omgaat met risico's. Eerdere ervaringen installeren patronen van denken, gevoel, gedrag. Ze bepalen mee je mindset. Je daar bewust van zijn, is het begin. Emoties zijn bijzonder sterk en ze durven de controle te nemen. Ze passen je beslissingen aan." Door het bewustzijn over die emoties en de impact ervan op onze beslissingen te doorzien, kunnen we zelf als leider in controle blijven, is de boodschap. 'De oude Grieken wisten al dat zelfreflectie, zelfobservatie en van daaruit doordacht en doorvoeld handelen, heel essentieel zijn voor iedere mens en voor iedere leider. Ik denk dat je een betere leider kan worden als je bewust bent, en uit die zelfobservatie, die zelfreflectie, en het uitnodigen tot feedback beslissingen neemt en dan handelt." DE LEIDER ALS MOGELIJK-MAKER 'Hoe zorg je ervoor dat jij en je team wendbaar blijven in een ROOOmgeving? Om te beginnen is er psychologische veiligheid nodig, en moeten mensen verantwoordelijkheid krijgen én verantwoording afleggen. Organisaties met een innovatiecultuur combineren die twee. Hoe zit dat in jouw team? Hoe is de houding ten opzichte van falen in de organisatie?" Een aantal vragen kan helpen om een idee te krijgen van de situatie in de eigen organisatie. 1. Durven mensen zich kwetsbaar opstellen? Durven werknemers zich uit te spreken? 2. Kunnen medewerkers zichzelf zijn in de organisatie? 3. Is er bereidheid om elkaar te helpen? 4. Durven mensen hulp vragen aan elkaar? 'Sterke organisaties worden gekenmerkt door een goede feedback- en coachcultuur." Tot slot, en daarmee toont Vliegen zich niet alleen HR-specialist en filosoof, maar ook psycholoog, is het belangrijk naar de diepste angsten te kijken. 'Wat zijn jouw grootste valkuilen? Moed opbrengen om risico's te nemen? Of mis je zelfvertrouwen om daadkrachtig op te treden? Wees je ervan bewust dat er tegenover iedere valkuil ook een 'helper' staat. Zo kan een gebrek aan zelfvertrouwen 'opgelost' worden met meer zelfcompassie, mildheid. Leg de lat voor jezelf niet te hoog, en wees niet te streng voor jezelf. Daardoor durf je makkelijker op je bek gaan, waardoor risico's en de mogelijkheid op het nemen van de foute beslissing - niet meer zo zwaar wegen." Bron: Zorgmagazine juni/juli 2024

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Wanneer klanten ons benaderen in verband met de uitdagingen die ze hebben op vlak van leiderschap, gaat het vaak over de hulp die managers en andere leidinggevenden nodig hebben om hun job effectief te kunnen doen. In die context is leiderschap een proces dat typisch drie domeinen beslaat: Leiderschap gaat om het uitoefenen van invloed: leiderschap is een proces van sociale beïnvloeding in verband met dingen die gedaan worden met mensen.. Leiderschap vindt plaats binnen een groep: leiders kunnen hun visie realiseren met behulp van hun teams.. Leiderschap omvat het bereiken van doelen: teams proberen de gewenste resultaten te bereiken. Leiderschap is vereist omdat iemand de richting moet bepalen en de weg moet wijzen.. Er is zeker wat te zeggen voor die benadering van leiderschap als “people management”. Toch hanteren we liever – of aanvullend op bovenstaande benadering - een definitie die uitgaat van het individu, los van zijn of haar hiërarchische relatie tot anderen. Leiderschap staat dan voor “het geheel van eigenschappen die we toeschrijven aan personen die op een weldoordachte en -doorvoelde manier keuzes maken en daarvoor de verantwoordelijkheid nemen.” Het spreekt vanzelf dat die keuzes geen geïsoleerde feiten zijn. Ze hebben te maken met hoger liggende doelstellingen en vaak zijn anderen daarbij betrokken, al dan niet in een hiërarchische of andere relatie tot het individu. Wanneer je dus leiderschap ziet als: - het maken van bewuste, d.w.z. doordachte en doorvoelde keuzes - om onszelf en anderen in beweging te brengen - doelen na te streven - en de verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties en risico’s van onze keuzes en acties loont het de moeite na te gaan welke taal we daarvoor dan best gebruiken. Welke zijn de juiste woorden en zinnen die ons de grootst mogelijke zekerheid geven dat ze onze bewust gemaakte keuzes en beslissingen de beste kansen geven om ook echt gerealiseerd te worden? Dat kan dan gaan over de resultaten die we willen neerzetten op vlak van omzet, marge, marktpenetratie, groei, aantal arbeidsongevallen enzovoort. Maar denk zeker ook aan het soort van omgeving, overleg, samenwerking en cultuur die je met collega's en medewerkers nastreeft. In dat verband vind ik dit citaat van Richard Rorty bijzonder: Speaking differently rather than arguing well is the chief instrument in cultural change. Meer interesse in onze leiderschapsprogramma of in de manier waarop je leiders de 'juiste' gesprekken kunnen voeren met hun medewerkers? Mail ons op info@flyconsult.eu

Ik wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Ik ga in deze 6e flywheeler verder op de voorgaande waarin ik het had over wat ons drijft en motiveert. Vrijheid, autonomie en controle (VAC) over jezelf, je behoeften, doelen en resultaten is een belangrijke psychologische behoefte en motivator. Mijn VAC kan natuurlijk nooit losgezien worden van jouw VAC. Als mijn VAC jouw VAC in het gedrang brengt is het nodig af te stemmen en te bespreken. Zo niet riskeren we onnodige irritatie en conflict. Filosofe Alicja Gescinska spreekt in dit verband over positieve en negatieve vrijheid. Negatieve vrijheid laat zich door geen enkele grens tegenhouden. ‘Ik doe wat ik wil, alles kan en alles mag, dat men mij gerust laat.’ Positieve vrijheid is daarentegen het ‘vermogen om zelf vorm en zin te kunnen geven aan het leven’. ‘Zelfontplooiing.’ Het vermogen om binnen een begrensde ruimte he eigen leven uit te bouwen. Zonder dat mijn vrijheid jouw onvrijheid wordt. Onze nood aan autonomie kan niet grenzeloos zijn, want dan komt de ander en onze verbinding en relatie met de ander in het gedrang. Autonomie kan geen absolute vrijheid inhouden. Integendeel, er kan maar van vrijheid sprake zijn als we grenzen, rollen en belangen erkennen. Vrijheid veronderstelt dus waakzaamheid. Wanneer vrijheid absoluut en onbegrensd wordt, leg je eenzijdige grenzen op aan andermans vrijheid, terwijl je voor jezelf ongebreidelde ruimte opeist. Dan leg je de beweegruimte van de ander aan banden. Waar de wederkerigheid verdwijnt, moet iemand het onderspit delven. Dat terwijl je enkele effectief verbonden kunt zijn en een wederkerige relatie kunt aangaan, als je als mens ook onafhankelijk kunt zijn. Autonomie en onafhankelijkheid enerzijds en verbinding en wederzijdse afhankelijkheid anderzijds vormen een dynamisch spanningsveld, waar je als mens voortdurende naar de ideale evenwichtige positie zoekt. Door wel of niet macht in te zetten. Door wel of niet psychologische veiligheid te creëren. In onze drang naar vrijheid, autonomie en controle lopen we het risico dat we ons te sterk willen bewijzen en onze prestatiedrang of machtsstreven anderen opzij duwt. Ons streven naar autonomie en onafhankelijkheid kan doorslaan en samenwerking en verbinding in het gedrang brengen. Autonomie is gericht op impact, je doelen bereiken en resultaten realiseren. Som kan je dit op je eentje, dikwijls moet je daarvoor samenwerken met anderen. Op een aangepaste manier invloed uitoefenen op anderen is dan ook aangewezen. In die zin krijg je voortdurend feedback over je invloed en impact. Als je alert bent en goed oplet ervaar je voortdurend of je indirecte invloed op anderen werkt en de impact heeft die je zoekt. Wendbaarheid in de praktijk.

Met de maanden juli en augustus komt er een wat luwere periode aan. Weinig inhouse leiderschapstrajecten en ook minder teamcoachings. (Maar wel deze natuurlijk! Dus wat meer tijd om te genieten van de andere geneugten van het leven en om te lezen natuurlijk! Ik ben alvast begonnen in An Immense World van Ed Yong, wetenschapsauteur en winnaar van ondermeer de Pullitzer prijs. Het boek dat ik aan het lezen ben is ook beschikbaar in het Nederlands en handelt over de waarneming van de wereld door verschillende dieren. ‘Net zoals elk dier zitten wij opgesloten in onze eigen unieke zintuiglijke bubbel, en nemen we maar een heel klein deel waar van die immense wereld,’ schrijft de Nederlandse uitgever over het boek. Van de introductie uit het boek onthoud ik al dat de oren van een uil asymetrisch op zijn kop staan; het linkse oor staat hoger dan het rechtse, zodat hij vertikaal en horizontaal kan horen. En dat een zeehond de voor ons onzichtbare sporen kan ‘zien’ die vissen nalaten in het water. En ook deze zin: Philosophers have long pitied the goldfish in its bowl, unaware of what lies beyond, but our senses create a bowl around us too – one that we generally fail to penetrate Dit is een oefening die we wel eens doen tijdens onze leiderschapsprogramma’s, met het oog op het versterken van het bewustzijn op vlak van denken, voelen, zintuiglijk ervaren en beslissingen nemen en uitvoeren. We tonen een TED Ed video, die op een eenvoudige manier uitlegt hoe we op basis van onze ervaringen en wat we (denken te) zien en horen, beslissingen nemen en in actie komen. ‘Denk eens terug aan een ervaring waarvan je nadien denkt: dat was niet echt de juiste of beste manier om te reageren’ Ga dan eens na wat je misschien ook nog had kunnen zien (onzichtbare sporen), horen (vertikaal en horizontaal),voelen en hoe dat dan je beslissing had kunnen beïnvloeden.’ Ik nodig je uit om de video te bekijken en de oefening eens te doen. Niet elke zin of elk boek dat ik lees moet nuttig zijn, gelukkig maar. Ik ga verder lezen in An Immense World om te genieten van de kennis van Ed Yong en de verhalen die hij vertelt over dieren en hun manier om de wereld te ervaren. Wat staat op jouw leeslijst voor de vakantie?

Ik wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Ik ga in deze 5e flywheeler verder op de voorgaande waarin ik het had over wat ons drijft en motiveert. Erbij horen, gezien worden, je verbonden voelen met anderen en iets groters dan jezelf is voor ons allemaal belangrijk. Het is een fundamentele psychologische behoefte en drijfveer die ons persoonlijk en professioneel leven sterk mee bepaalt. Het bepaalt in grote mate mee ons welzijn en geluksgevoelen. Eén van de dingen die je als coach en als leidinggevende kan doen is mensen helpen ontdekken wat hun persoonlijk drijft en hoe zich dat uit in je gedrag, wat je zegt, niet zegt, wat je doet, niet doet… Ieder van ons ontwikkelt zo zijn eigen strategieën en manieren van verbinding maken met anderen, die in bepaalde situaties en contexten helpend zijn of net niet. Ook hier kan je als coach en leidinggevende je rol spelen door feedback te geven en mensen te helpen inzicht te verwerven in de invloed en impact die ze en hun gedrag hebben op anderen. Een belangrijke vraag die je jezelf best stelt is welke verbinding je wil en met wie. Welke verwachting heb je van deze verbinding en relatie? Aan welke verwachtingen wil je voldoen? Soms of geregeld krijgen deze verwachtingen overgewicht. Je dat realiseren kan al een mooie stap zijn. Zo maakte één van mijn coachees een mooie doorbraak in haar kijk op de verbinding en relatie die ze wil met haar collega’s. Ze realiseerde zich dat er eigenlijk een groot verschil voor haar is tussen de verwachtingen op persoonlijk en familiaal vlak enerzijds en op professioneel vlak anderzijds. Het is goed om jezelf de vraag te stellen : -welke verbinding en relatie wil ik? -met wie, met wat? -in welke mate? -ten koste van wat? -hoeveel energie wil ik erin steken en van terug krijgen? Als je voor jezelf je echte verwachtingen helder krijgt kan je met andere ogen kijken naar je relaties en verbinding met anderen. Het kan helpen om meer aangepaste manieren van omgaan met elkaar te exploreren en ontwikkelen. En op te letten dat andere strategieën geen overgewicht krijgen en te veel energie vragen. Brené Brown spreekt in dat verband ondermeer van 3 strategieën die te ver kunnen doorslaan ; perfectioneren, presteren en pleasen. Als deze al te sterk gedreven worden door willen voldoen aan de verwachtingen van anderen om erbij te horen, gezien en erkend te worden… dan is dat een wedstrijd die moeilijk of niet te winnen is. En veel energie kost. En één waarbij je jezelf teveel opzij zet. Nagaan wat echt belangrijk voor jou is, wat je echt drijft en nodig hebt is een eerste stap om je grenzen te stellen en aan te geven. Grenzen stellen en loyaal zijn naar jezelf vormt een siamese tweeling met echte verbinding en relaties. Zonder grenzen geen echte verbinding.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. If A.I. Can Do Your Job, Maybe It Can Also Replace Your C.E.O.Dat is de titel van een stuk in de New York Times. Lees het hier, het loont de moeite! Ik dacht, wie beter dan A.I. zelf kan daarover zijn licht laten schijnen? Dus stelde ik de volgende vraag aan Chat GPT: welke taken kan A.I. overnemen van de CEO van een bedrijf? Dit was het antwoord - in eerder oubollig aandoend taalgebruik. “A.I. kan verschillende taken van een CEO overnemen, vooral die welke herhalend, data-intensief of analytisch van aard zijn. Hier zijn enkele taken die AI effectief kan ondersteunen of overnemen: 1. Data-analyse en -rapportage: - Verzamelen en analyseren van bedrijfsgegevens om trends en prestaties te evalueren. - Opstellen van gedetailleerde rapporten en dashboards voor bedrijfsvoering. 2. Besluitvorming op basis van gegevens: - Aanbevelingen doen voor strategische beslissingen op basis van data-analyse. - Voorspellen van markttrends en klantgedrag door middel van machine learning. 3. Procesoptimalisatie: - Identificeren van inefficiënties en optimaliseren van bedrijfsprocessen. - Automatiseren van routinematige operationele taken om de productiviteit te verhogen. 4. Klantenservice en relatiemanagement: - Gebruik van chatbots en AI-gedreven CRM-systemen voor het beheren van klantrelaties en het verbeteren van de klanttevredenheid. - Analyseren van klantfeedback en sentimenten op sociale media. 5. Financieel beheer: - Automatiseren van boekhoudkundige processen en financiële rapportages. - Voorspellen van financiële risico's en kansen. 6. HR en talentmanagement: - Optimaliseren van wervingsprocessen door middel van AI-gebaseerde kandidaatselectie. - Analyseren van personeelsdata voor het verbeteren van retentie en prestaties. 7. Marktonderzoek en concurrentieanalyse: - Monitoren van concurrenten en markttrends door middel van geautomatiseerde systemen. - Analyseren van klantbehoeften en marktkansen. Hoewel AI veel van deze taken kan overnemen, blijft de rol van een CEO cruciaal voor strategische visie, leiderschap, en het maken van complexe, niet-geautomatiseerde beslissingen die menselijke intuïtie en ervaring vereisen.” Tot zover dus Chat GPT. In het stuk van de New Tork Times, lijkt Anant Agarwal, de stichter van edX en een voormalige directeur van M.I.T.’s Computer Science en A.I. Lab, het niet helemaal eens te zijn met het antwoord van de robot. Deze mens van vlees bloed zegt: “There used to be a curve of people who were good with numerical skills and those who were not. Then the calculator came along and was the great equalizer. I believe A.I. will do the same thing for literacy. Everybody could be C.E.O.”En op die CEO van intuïtief vlees en ervaren bloed zit misschien ook niet iedereen te wachten? Dat is tenminste de mening van professor Phoebe V. Moore van de Universiteit van de Essex Business School: “Some people like the social aspects of having a human boss. But after Covid, many are also fine with not having one.”Wat heeft jouw voorkeur en waarom? Benieuwd naar je reactie! Interesse in onze tot nader order en met volle overtuiging 'mens-tot-mens'-leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Ik wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. Wil jij ook zo’n FLY WHEELER worden? FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Een werkmodel en instrument voor persoonlijke groei dat mee de kern vormt van mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’. Ik ben van plan om tweewekelijks een ‘FLY wheeler’ te publiceren over leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkeling. Om echt beweging op gang te brengen nodig ik jullie uit om te reageren en het gesprek aan te gaan. Zo dat we allemaal kunnen leren en ‘FLY wheeleren’. 3e FLY wheeler : Presteren, gezonde en ongezonde ambitie en competitie Ik ga in deze 3e flywheeler verder op de 1e en 2e waarin ik het had over wat ons drijft en motiveert. Vorige keer schreef ik over macht en gezag. De behoefte en verlangen naar macht kan van gepast en gezond verschuiven naar ongepast, ongezond tot ronduit gevaarlijk. In deze 3e flywheeler ga ik verder in op de behoefte en verlangen naar presteren, iets bereiken en behalen. The need to achieve in het Engels, zoals McClelland het benoemt. De behoefte en ambitie om iets te bereiken en behalen drijft ons allemaal in meerdere of mindere mate. Het kan een gezonde ambitie zijn, maar ook een ongezonde, niets ontziende ambitie. Presteren, resultaten behalen en neerzetten geeft voldoening en maakt dat we vooruitgang kunnen realiseren en groeien in de brede zin van het woord. Presteren en iets bereiken heeft ook te maken met competitie en vergelijken. Opnieuw kan het om gezonde competitie gaan en ongezonde competitie. Daarbij kan het doel de middelen gaan heiligen. Vergelijken met anderen kan helpen om te verbeteren maar kan ook een gruwel worden. Jaloezie loert dan om de hoek. (ongezonde) Jaloezie is misschien een van de meest gevaarlijke emoties. Vergelijken doe je best met jezelf. Ik wil de beste (of goed genoeg) versie van mezelf worden en zijn. Ongezonde competitie, overdreven en eenzijdige prestatiedrang kan de samenwerking en verbinding met anderen ondermijnen. Opzij, opzij, opzij. Of het betere ellebogenwerk. We kunnen hierbij wel wat leren van topsporters die topprestaties leveren. De echte toppers gaan er helemaal voor in het spel, fairplay staat voorop (het doel heiligt niet alle middelen) en ze zijn groot in het verlies en zoeken geen excuses. Ze leren eruit en volgende keer beter. Het plezier komt niet alleen van de prestaties, maar ook van het proces, het spel zelf. Het onderweg zijn en het plezier van het trainen en alsmaar beter worden. Zoals Nafi Thiam, gastredacteur van Sabato (de weekendbijlage van De Tijd) het afgelopen weekend stelt. ‘Bij de eerste spelen was ik jong, nog geen atlete met een palmares. Er waren weinig verwachtingen van de buitenwereld. En toen kwamen de 2e olympische spelen. Iedereen zat op mijn rug. Men liet me niet los. Er moest en zou een 2e medaille komen.’ ‘Was ik gelukkig na mijn 2e olympisch goud in Tokio? Ik was opgelucht, compleet leeg. De weg ernaartoe was vreselijk en ik voelde veel druk. Toen ik won vroeg ik me af : was het dat allemaal waard?’ Ons advies is : zorg voor jezelf en zorg dat het echt plezant blijft. Zodat je veerkrachtig en wendbaar blijft. Vraag jezelf eens af : wat wil ik bereiken en presteren?. wat maakt dit belangrijk, waardevol en zinvol voor mij?. wat heb je ervoor over, welke prijs wil je betalen?. wat heeft te maken met mijn persoonlijke verwachtingen en wat met verwachtingen van anderen?. welke druk leg ik mezelf op of laat ik me opleggen?.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Bij het diagonaal lezen van een tekst springen soms zinnen in het oog die afgedrukt werden in een ander (groter, cursief, vet) lettertype. Ze zijn bedoeld om de aandacht te trekken van de lezer. Daar is men in mijn geval goed in geslaagd bij De Standaard Magazine van het afgelopen weekend. Op pagina 6 bovenaan in vette grote letters lees ik deze uitspraak van Carl Van Winckelmann, een Nederlands theatermaker die door DS geïnterviewd wordt over Europese man, zijn nieuwe theaterproductie: “Het gevaarlijkste ding in de wereld is de belofte van een eenvoudig verhaal.” Die zin blijft onmiddellijk hangen, ondanks enige, aanvankelijke scepsis. (Die heb ik ontwikkeld door het overmatige gebruik van superlatieven door een voormalige Amerikaanse president: smartest, best, most, least etc.). Er zijn ongetwijfeld dingen die nóg gevaarlijker zijn, maar de boodschap is duidelijk: geloof ze niet, de eenvoudige verhalen. De geïnterviewde verwijst onder andere naar de discussies over migratie en identiteit en de illusie dat bijvoorbeeld het optrekken van een muur tussen de VS en Mexico om ‘hen’ buiten te houden, ‘de’ oplossing is voor ‘het’ probleem – volgens diezelfde voormalige president. Ook tijdens coachings of leiderschapsprogramma’s krijgen we ze regelmatig te horen, de vragen naar eenvoudige recepten, de allesomvattende tips en tricks: ‘reik me een oplossing aan, liefst één die in alle omstandigheden werkt. Hoe motiveer ik mijn medewerkers?’ Of: ‘welk communicatie- of leiderschapsmodel verklaart/voorspelt/schrijft voor wat ik moet doen als ik te maken krijg met een gedemotiveerd/angstig/uitgeblust teamlid?’ Maar ook voor dit soort vragen bestaan geen kant en klare recepten. (En natuurlijk weten we dat vaak maar zouden we liefst geloven dat het wél bestaat, dat eenvoudige verhaal). Waarmee we dan wél aan de slag gaan? We zijn zeker niet vies van het aanreiken van handvaten en modellen of het delen van ervaringen en best practices. We brengen ook graag in wat de wetenschap ons leert over gedrag bij mensen (in groep, onder druk, bij onduidelijkheid of ambiguïteit, in een machtspositie of net niet etc). Maar ook dan blijft het een zoeken naar wat best past bij jou en waarom je dat gelooft. Op pagina 43, niet van DS Magazine maar van DS Weekblad, lees ik nog een interview, ditmaal met componist en pianist Mathias Coppens. Hij citeert uit de roman Bezonken Rood van Jeroen Brouwers: “Niets bestaat dat niet iets anders aanraakt.” Prachtig vind ik dat! En welbeschouwd misschien ook een reden waarom er geen eenvoudige verhalen bestaan? Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Ik ga in deze 2e flywheeler verder op de 1e waarin ik het had over wat ons drijft. Er zijn een paar fundamentele vragen waar je als persoon en leider best even bij stilstaat, jezelf observeert en over reflecteert en zo eerlijk mogelijk in de spiegel in de spiegel kijkt. Je bent er toch alleen mee. Wat leidt jou? Hoe leid jij? Word je gedreven door macht of impact? Hoe goed voelt het om macht te hebben of impact te hebben? Of hoe zet je macht in om impact en invloed te hebben? En hoe vermijd je dat macht de verkeerde impact en invloed heeft? Met macht is er op zich niks verkeerd. Als het op gepaste wijze voor gepaste doelen wordt ingezet. Scherp geformuleerd gaat macht over ‘het vermogen om zijn wil tegen weerstand door te zetten’. (Bauer-Jelinek) Doorzetten als je aan je noden wil voldoen. Nog anders gezegd is macht ‘de actieve mogelijkheid zonder voorafgaande toestemming van de ander veranderingen tot stand te brengen in diens reële situatie’.(Rahner) Macht is er ook in soorten: Ik maak in mijn boek ‘Risico verzilveren. Over wendbaar en onverstoorbaar leiderschap’ graag gebruik van enkele gedachten van Mauk Mulder, een Nederlandse autoriteit op vlak van denken over macht. In logica van de macht onderscheid hij vier soorten macht : 1.sanctiemacht houdt in dat je kunt belonen of straffen. Als leider kan je bijvoorbeeld een bonus geven, iemand wel of niet promoveren, enz. 2.formele macht, daarover beschikt bijvoorbeeld de belastingambtenaar die jou kan beboeten na de controle van je boeken of de politie die je rijbewijs kan afnemen. 3.expertmacht ontleen je aan je expertise. Het advies van mijn geneesheer zal ik op basis van zijn/haar expertise makkelijker ter harte nemen. 4.model- of identificatiemacht heeft iemand over mij, omdat ik zoals die persoon wil zijn en handelen. Hij of zij inspireert me. Dit laatste ligt al dicht bij gezag. Ik wil iemand volgen omdat ik hem wil volgen omwille van de credibiliteit en vertrouwen die hij/zij bij mij opgebouwd heeft. Als je je macht gedoseerd en op het gepaste moment inzet en er niet te veel gebruik of misbruik van maakt zal je macht langzaam maar zeker omgezet worden in gezag. Als je je macht teveel gebruikt of misbruikt creëer je een omgeving waarin je misschien gevolgd wordt, of men de indruk wekt je te volgen omwille van de schrik of angst voor de mogelijke gevolgen als men dat niet zou doen. Je maakt het meer en meer psychologisch onveilig voor mensen in je omgeving. Hier begint het risico te ontstaan dat je als persoon en leider geïsoleerd geraakt en minder echte verbinding hebt met je mensen en zo niet meer het beste van je team, organisatie en samenleving naar boven haalt. Het risico ontstaat dat er potentieel en mogelijkheden niet benut worden. Het neerwaarts risico neemt toe, het opwaarts risico neemt af.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. “Hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt.” Deze keer een zin waarvan de oorsprong mij onbekend is. (Ik zou begot niet weten wie dat voor het eerst bedacht en neergeschreven heeft. In dit geval doet het er ook niet echt toe, denk ik.) Bovenstaand zinnetje is het eerste van een aantal ‘rules of engaments’ die we bij de aanvang van leiderschapstrajecten en teamcoachings met alle aanwezigen afspreken. Die afspraken maken het onder andere mogelijk om op een zo veilig en effectief mogelijke manier te leren - van, met en over elkaar. Deze paradoxaal klinkende afspraak (en zin) is er een die vaak binnenkomt en blijft hangen. Twee weken geleden nog, bijvoorbeeld, werkte ik met het directieteam van een ambitieuze en snelgroeiende onderneming. Ik heb het voorrecht al enkele jaren met hen te kunnen samenwerken. Bij de check in (we gingen twee dagen off site) zei een van hen dat ze zich die zin heel goed herinnerde van een vorige teamcoaching. En waarschijnlijk bedoelde ze daar ook mee dat ze had ervaren dat in alle openheid, kwetsbaarheid en transparantie oprechte gesprekken voeren met elkaar de kansen op wederzijds begrip én gedragen beslissingen doet toenemen. Belangrijk bij dat zinnetje is dat het niet gaat over ’geven om te krijgen’, het gaat niet om een koele transactie. Het heeft eerder te maken met de overdachte en doorvoelde keuze en bereidheid om je te tonen in al je kwetsbaarheid. Dat is geen oproep om in je blootje te gaan staan als het te koud is of er hagel uit de lucht kan vallen. De juiste condities – denk onder andere aan vertrouwen, veiligheid, vertrouwelijkheid - dienen aanwezig te zijn om de mist in de kamer te laten optrekken. De onderliggende paradox is dat je de kans op veiligheid in je team of bij andere gesprekken net ook vergroot door meer van jezelf te laten zien. Vaak wordt dat door anderen ervaren als een uitnodiging om ook zelf de maskers en andere pantsers af te zetten zodat besproken kan worden wat echt belangrijk is voor het team en de organisatie: hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt. (Een andere rule of engagement bij aanvang van onze programma’s is “what happens in Vegas, stays in Vegas.” Die werd oorspronkelijk bedacht door een Amerikaans reclamebureau dat een campagne voor Las Vegas maakte als toeristische bestemming. ‘Nuff said.) Afbeelding: Dit krijg je als je een afbeelding laat generen door een AI machine, met als opdracht: “polaroid foto die in figuurlijk betekenis illustreert dat hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt in een professionele relatie op vlak van psychologische veiligheid en feedback”. Heerlijk toch?

Ik (@Leon Vliegen) wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. Wil jij ook zo’n FLY WHEELER worden? FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Een werkmodel en instrument voor persoonlijke groei dat mee de kern vormt van mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’.Ik ben van plan om tweewekelijks een ‘FLY wheeler’ te publiceren over leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkeling.Om echt beweging op gang te brengen nodig ik jullie uit om te reageren en het gesprek aan te gaan. Zo dat we allemaal kunnen leren en ‘FLY wheeleren’. Wat drijft jouw keuzes en beslissingen? Wat trekt en houdt jouw vliegwiel op gang?In mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’ vind je impliciet en expliciet heel wat terug over motivatie en motivatoren. Wat drijft jou en zet of houd je in beweging?. Welke psychologische noden of behoeften drijven jou?. Welke doelen streef je na en resultaten wil je bereiken?. Wat zet jou aan om te groeien en veranderen?. Ik zal in dit stuk twee gevalideerde motivatie theorieën samenbrengen en je een kader bieden om je eigen psychologische behoeften en motivatoren te onderzoeken : de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan en de motivatietheorie van McClelland, ook bekend van het ijsbergmodel. Deci en Ryan spreken over 3 psychologische behoeften die mensen motiveren om te groeien en veranderen: autonomie (autonomy). verbondenheid (relatedness). competentie (competence). McClelland heeft het over 3 psychologische behoeften: macht of impact (power or impact). verbondenheid (affiliation). presteren (achievement). Hij heeft er later nog een vierde aan toegevoegd, nl. vermijding. Die neem ik hier niet mee.Het streven naar macht en impact. Mensen die behoefte hebben aan macht hechten belang aan hun reputatie, status en erkenning. Ze voelen zich graag belangrijk en hebben behoefte om anderen (invloed) en de situatie te kunnen sturen en beïnvloeden. (impact)Scherp geformuleerd gaat macht over ‘het vermogen om zijn wil tegen weerstand door te zetten’. (Bauer-Jelinek) Doorzetten als je aan je noden wil voldoen. Nog anders gezegd is macht ‘de actieve mogelijkheid zonder voorafgaande toestemming van de ander veranderingen tot stand te brengen in diens reële situatie’.(Rahner)De behoefte aan presteren heeft te maken met het verlangen naar erkenning en vooruitgang en meesterschap. McClelland onderscheidt vier kenmerken die aansluiten bij de behoefte aan prestatie: het streven naar een gemiddelde complexiteit van de taak of uitdaging, verantwoordelijkheid voor de eigen prestaties, de behoefte aan feedback en het toepassen van innovatie/creativiteit. De behoefte aan autonomie heeft te maken met in controle zijn van je eigen gedrag en doelen. Een zekere vrijheid en zelfdeterminatie voelen. Waar we bij onze geboorte volledig afhankelijk zijn van onze ouders en andere zorgfiguren zullen we vanuit die afhankelijkheid en verbondenheid stapsgewijs onze vleugels uitslaan en onafhankelijker, autonomer en vrijer gaan handelen. De behoefte aan verbondenheid heeft te maken met een gevoel van erbij horen, hechting aan andere mensen en erkenning. Bij onze geboorte zijn wij mensen kwetsbare en afhankelijke wezens voor wie een optimale verbondenheid met de ‘eerste’ mensen en verzorgers in ons leven essentieel is voor veiligheid, geborgenheid en zorg. Deze afhankelijkheid van anderen blijft maar verschuift natuurlijk naar meer onafhankelijkheid en autonomie. De behoefte aan competentie gaat over meesterschap over taken verwerven en vaardigheden aanleren. Als mensen voelen dat ze de nodige vaardigheden voor succes hebben , zullen ze gemakkelijker actie ondernemen. Door competenties te ontwikkelen en benutten kan je autonomer en vrijer handelen en je verbondenheid met de groep versterken door je bijdrage en toegevoegde waarde. Het kan je zelfvertrouwen versterken.Deze 5 motivatoren of psychologische noden drijven je voort of zetten je in beweging om doelen om te zetten in resultaten. Opdracht :Het kan voor jezelf interessant zijn eens te onderzoeken wat jou in het algemeen drijft en motiveert om in beweging te komen, te groeien en veranderen. Zijn er motivatoren, psychologische behoeften die domineren, in het algemeen of in bepaalde context of situaties?Om je daarbij te helpen en je een beetje te forceren vraag ik leiders wel eens om 100% te verdelen over de 5 basis motivatoren.Een andere manier om dit te onderzoeken kan zijn om credibele feedback bronnen (je partner, goede vrienden, collega’s,…) te vragen wat zij het meest herkennen bij jou.Nog een andere manier is na te gaan wat je doet, hoe je reageert als je gefrustreerd wordt in het nastreven van je doelen en resultaten, of dat nu in de taak of de relatie is.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Het was mijn voornemen om tweewekelijks een bijdrage te schrijven over ‘zinnen’ die me tijdens het lezen inspireerden of opvielen. Maar zo nu en dan steekt de realiteit stokken in de wielen. De afgelopen maanden en weken zijn we bij FLY druk bezig geweest om onze samenwerking met Select Group vorm te geven, een nieuwe office manager te zoeken (gevonden - opnieuw een topper!) en mooie opdrachten te mogen uitvoeren/voorbereiden bij onze klanten. Verschillende leiderschapsprogramma’s werden opgestart en verdergezet; we waren en zijn op zoek naar nieuw talent voor klanten; we begeleidden leiders en teams bij het maken van keuzes en hun groei; we gaven keynotes op verschillende plaatsen over leiderschap, moed, risico en samenwerking. En dan gebeurt het dat dat voornemen even in de kast wordt opgeborgen. Maar belofte maakt schuld. Tijdens de kerstvakantie heb ik enorm genoten van North Woods, een roman van de Amerikaanse auteur (én psychiater én prof literatuur) Daniel Mason. (Het boek is ondertussen ook in het Nederlands vertaald onder dezelfde titel; dus gelukkig geen Noord Wouden. Ik kan het iedereen aanraden.) De roman vertelt de geschiedenis van een plaats (ergens in het westen van de Amerikaanse staat Massachussets) aan de hand van zijn bewoners en passanten. Het bevat veel gedenkwaardige zinnen: grappige, diepzinnige, ernstige, platvloerse, triestige, amoureuze etc. Uitgesproken, gedacht of neergepend door de meest uiteenlopende personages doorheen een periode die vier eeuwen omspant. Een beetje zoals het leven, zeker? Bij mij is vooral deze blijven hangen: “(…) the only way to understand the world as something other than a tale of loss is to see it as a tale of change.” Is dat nu een hoopvolle of een pessimistische manier van denken over verlies, vroeg ik me af? Wat vind jij? Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. De kerstvakantie is voor mij de leesvakantie bij uitstek. De dagen zijn kort en nodigen uit om te gaan zitten/liggen met een boek in de hand (en een stapeltje op de salontafel). Geen vakliteratuur, maar fictie, essay en poëzie. Ik word verleid door een verhaal, schrijfstijl, gedachtengang, emotie, originele observatie, nieuwe kennis en vaak de combinatie en gelaagdheid van al die dingen en nog meer. Het gebeurt vaak dat een paragraaf, zin of zelfs woord een andere tekst of ervaring oproept. Een van de boeken op het stapeltje, was Alkibiades van Ilja Leonard Pfeijffer – 943 pagina’s, inclusief Namenlijst, Tijdlijn, overzicht van in die tijd gebruikt Geld, maten, maanden, Verantwoording, Bronnen en Bibliografie. Het boek wordt voorgesteld als de autobiografie van Alkibiades (451-403 v.Chr.), Grieks politicus, krijgsheer en leerling van Socrates. (Het is –niet toevallig - verrassend eigentijds in onder andere de bespiegelingen over de democratie, haar uitwassen en vijanden. Ook leiderschap komt vaak aan bod in Alkibiades’ overpeinzingen over het besturen van de staat.) Ik ben aanbeland op pagina 109 en heb al heel wat zinnen aangekruist, waaronder ook dit fragment: (...) maar het enige waardevolle dat ik ooit heb geleerd, namelijk het vermogen om te twijfelen, heb ik aan Sokrates te danken. (p.31) Ongeveer gelijktijdig las ik online deze zin bij een bespreking van de site maximen.nl. - voor wie op zoek is naar maximen (‘ultrakorte puntige uitspraken van schrijvers en filosofen’) is dat een echte schatkamer: Wat is een overtuiging? Dat is een denken dat tot stilstand is gekomen. (Milan Kundera, in een vertaling van Piet Meeuse) Prachtig toch! En heel herkenbaar in het werk dat we doen als coaches. Terwijl ik het schrijf, bedenk ik dat sommige leiders te lang en te veel nadenken voordat ze beslissen en overgaan tot actie: ‘paralysis by analysis’ heet dat dan. Iemand daar een mooie zin voor tegengekomen?

ZINNEN: problemen en de ruimte van het denken (Ignaas Devisch) Elke twee weken kies ik een citaat dat me is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik weet niet meer waar en wanneer ik deze zin van filosoof Ignaas Devisch voor het eerst las (waarschijnlijk hier), maar ik heb hem toen wel onmiddellijk genoteerd. Het is wat vaker gebeurt wanneer deelnemers aan een van onze leiderschapsprogramma’s aan de slag gaan met een pittige team-oefening. Het gaat, kort gezegd, om een oefening waarbij een team onder tijds- en kwaliteitsdruk (snelheid en zorgvuldigheid), een bepaald resultaat dient op te leveren, vaak in competitie met een ander team. Een beetje zoals het er aan toegaat in de echte wereld zeker? We hebben nog maar net de instructies gedeeld of de teams smijten zich al in de uitvoering, soms – toegegeven – na een korte ronde overleg. Eenmaal ‘in de actie’ modus, is het bijzonder moeilijk om nog samen na te denken over de beste manier om het vraagstuk tot een goed einde te brengen. Laat staan om na te gaan wat het echte probleem of uitdaging ook weer was. De ‘action bias’ neemt het helemaal over. En inderdaad, soms is die louter op snelle actie gerichte aanpak effectief. Toch zijn het vaak de teams die ergens halverwege de oefening een ‘time out’ inroepen en ruimte creëren voor samen denken, die het beste resultaat halen (het snelst en met de grootste kwaliteit). Bij de debriefing na afloop van de oefening, wanneer de actie tot stilstand is gekomen, horen we typisch deze opmerkingen: ‘oh, maar we wisten niet dat we daarmee rekening moesten houden’, ‘als we dat geweten hadden, zouden we het natuurlijk anders aangepakt hebben’, ‘die informatie hebben we niet gekregen’. Niet alleen kan de ruimte van het denken worden afgeloten, ook die van het luisteren naar elkaar wordt kleiner wanneer de actie het overneemt. (Overigens: we houden bij het delen van de instructies helemaal niets achter. Teams die goed geluisterd en doorgevraagd hebben, worden vaak beloond.) Evengoed hoor je ook wel eens iemand zeggen: ‘ik had het nog gedacht’ wanneer duidelijk wordt welke fouten op vlak van denken en doen er gemaakt werden. Maar die gedachte werd niet uitgesproken of werd niet opgepikt door de collega’s. Getriggerd, benieuwd naar onze aanpak en leiderschapsprogramma’s? Neem contact met ons via info@flyconsult.eu (foto: By Michiel Hendryckx, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=47656228)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Een lang, voor zich sprekend citaat in deze korte bijdrage: “(…) de methode waarmee de Perzen collectieve besluiten namen over zaken van nationaal belang. Zij stemden wanneer ze samen dronken waren, maar – en dat is het cruciale plan –hielden de beslissing zodra ze nuchter waren nogmaals tegen het licht. Er werd alleen tot handelen overgegaan als beide oordelen hetzelfde waren: hart en hoofd in volmaakte overeenstemming, oftewel de oervorm van een beslismodel waarin Daniel Kahnemans snelle en langzame denken zijn gecombineerd.” Ik las bovenstaande in ‘Wat zou Aristoteles doen?’, een boek van Edith Hall, hoogleraar aan King’s College in Londen, met praktische adviezen, gebaseerd op het werk van de filosoof. Het boek van Hall is licht op de hand en een aanrader voor wie op zoek is naar oude wijsheid die niets aan actualiteit heeft ingeboet. Veel daarvan is ondertussen ook wetenschappelijke onderbouwd. Ideaal als kerstgeschenk! (Net zoals het boek van Leon Vliegen, mijn collega bij FLY. Je kan ‘Risico Verzilveren’ hier bestellen.) Deze zinnen zijn natuurlijk geen pleidooi om belangrijke keuzes in beschonken toestand te maken. Ze bevatten wel het zinvolle advies om beslissingen waarbij emoties en persoonlijke belangen een rol spelen (groot enthousiasme, bezorgdheid, angst, ego, reputatie…) extra aandacht te geven. Wel beschouwd gaat dat over nagenoeg alle beslissingen waarbij veel op het spel staat in organisaties. Soms doet enkele nachtjes erover slapen wonderen. Maar die tijd is er niet altijd. In dat geval is het een goede optie om iemand aan te duiden die geen enkel belang heeft bij de uitkomst van de discussie. Het is dan haar/zijn rol om zich uitsluitend bezig te houden met de manier waarop de beslissing tot stand komt. Dat is in managementteams niet altijd eenvoudig: de leden zitten vaak zelf te dicht met hun neus op het onderwerp of hebben er belang bij om de beslissing in een bepaalde richting te sturen. Heel menselijk maar niet altijd helpend. Die rol lijkt eerder weggelegd te zijn voor een externe, onafhankelijke teamcoach of consultant. Die kan zijn/haar onverdeelde aandacht schenken aan de manier waarop beslissingen tot stand komen en wat er allemaal gebeurt aan de tafel: is iedereen mee, wat betekenen die gefronste wenkbrauwen en verbeten blik, houdt men rekening met eerdere ervaringen of met de verzamelde data enzovoort? Dat komt de kwaliteit en gedragenheid van belangrijke beslissingen ten goede. Het is de rol die we vaak opnemen wanneer we management- en andere teams begeleiden of coachen. Interesse? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. “Als we feedback geven, merken we dat de ontvanger het niet goed kan ontvangen. Als we feedback krijgen, merken we dat de gever het niet goed kan geven.” (D. Stone & S. Heen) Bovenstaande zinnen komen uit het boek ‘Feedback is een cadeautje’ van Douglas Stone en Sheila Heen. Beide auteurs zijn ook bekend van hun werk over onderhandelen (Harvard Negotiation Project) en het voeren van lastige gesprekken. ‘Feedback is een cadeautje’ gaat vooral in op de redenen waarom we het vaak moeilijk hebben met het ontvangen van feedback en hoe we daarmee zouden kunnen omgaan. (Over het geven van feedback en waarom we dat soms liever niet doen had ik het al eerder, hier.) Stone en Heen hebben het onder andere over drie triggers die ervoor zorgen dat we al snel in de verdediging gaan: Waarheidstriggers: “wat je zegt, het is gewoon niet waar” . Relatietriggers: “wie ben jij om mij hierover aan te spreken” . Identiteitstriggers: "wat je daar zegt over mij, dat is niet wie ik ben…” . Triggers kunnen je helpen om een mogelijk defensieve of emotionele reactie te herkennen en op een meer gepaste manier te reageren. Stone en Heen doen in dat verband enkele suggesties: Waarheidstriggers: zorg er voor dat je echt begrijpt wat je verteld wordt: vraag om toelichting als je iets niet begrijpt . heb oog voor je blinde vlekken: wat je niet weet, weet je niet . Relatietriggers: ontkoppel de boodschap (wat) van de boodschapper (wie) . gaat het over “ik versus jij” of over “jij én ik”? . Identiteitstriggers: ga na bij jezelf waarom je zo (emotioneel) reageert . zet de feedback in een juist perspectief (en laat die geen eigen verhaal leiden) . cultiveer een groei-identiteit . Daarnaast kan het ook de moeite zijn om na te gaan wat de intentie, de mogelijk of wellicht goede bedoelingen zijn van degenen die je feedback geeft. Waarom zou die jou met andere intenties aanspreken dan de goede bedoelingen die jij hebt wanneer je iemand feedback geeft? Onderstaande citaat, dat soms ten onrechte wordt toegeschreven aan Stephen Covey, is voor deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s vaak een eye opener van formaat. We beoordelen anderen op hun acties, onszelf op onze intenties. (Louis Dumur, Frans-Zwitsers dichter en toneelschrijver) Hoe is dat voor jou? Laat gerust een reactie achter. Interesse in onze leiderschasprogramma’s? Neem dan zeker contact: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Bij FLY begeleiden en coachen we regelmatig directie- en andere teams met het oog op een goede (of betere) samenwerking, besluitvorming en uitvoering van de genomen beslissingen. In vele van die teams, zelfs bij degene die al een hele tijd met elkaar werken, wordt vroeg of laat de vraag gesteld: wat bespreken en beslissen we als voltallig team en wat niet? Moet ik echt een stem hebben in het begroten van het kantinebudget voor volgend jaar; doet mijn mening over de keuze van de printers, kantoorstoelen, nieuwe IT provider, plaatsen van zonnepanelen op het dak van het warehouse etc ertoe? Het lijstje van beslissingen die genomen moeten worden is eindeloos. Geen wonder dat je je soms afvraagt hoe zinvol of noodzakelijk die zoveelste vergadering in je al overvolle agenda is. Herkenbaar? Dus zoeken we naar manieren om vergaderingen productiever, effectiever en minder energievretend te maken. Daar bestaan talloze artikelen en hele handboeken over. Van die eerste categorie is dit er wat ons betreft een waardevolle: https://hbr.org/2015/07/the-condensed-guide-to-running-meetings. Samengevat: Houd de bijeenkomst zo klein mogelijk.. Laptops en GSM’s aan de kant.. Houd het zo kort mogelijk - niet langer dan een uur.. Staand vergaderen is productiever.. Zorg ervoor dat iedereen meedoet en spreek degenen aan die dat niet doen.. Houd nooit uitsluitend een vergadering om mensen op de hoogte te houden.. Stel altijd van tevoren een agenda op – en wees duidelijk over het doel van de vergadering.. Voor elk van die aanbevelingen geldt natuurlijk dat het gezond verstand hier zijn licht op mag laten schijnen. Even zinvol of belangrijk is de vraag stellen hoe het komt dat, zelfs als we deze ocharme 7 regels tegen de 4 muren van onze vergaderruimtes plakken, we er toch niet in slagen ze na te leven. Adam Grant, prof organisatiepsychologie (Wharton School, Universiteit van Pennsylvania) heeft het in een post op X (fka Twitter) en hier op LinkedIn over inefficënte vergaderingen als ‘the number one disruptor of productivity’. Hij introduceert een heel duidelijke afspraak voor vergaderingen. Dat is het citaat voor deze week: ‘If your voice isn't needed, your attendance isn't needed.’ En je kan natuurlijk ook met ons bekijken hoe we je team nog beter laten werken: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. ‘While we tend to think of our minds as objective judges searching for truth, in fact, our minds are more like inner lawyers who find reasons that justify and defend the beliefs we already hold. Our inner lawyers are extremely skilled at finding and interpreting information in exactly the right way to support our conclusions.’ Bovenstaand citaat is van Jonathan Haidt , Amerikaans sociaal psycholoog, verbonden aan de New York University/Stern en auteur van onder andere ‘The Happines Hypothesis’ en ‘The righteous mind: Why Good People are Divided by Politics and Religion’. Het is geen toeval dat Haidt ons brein vergelijkt met een rechter. Zijn onderzoek focust ondermeer op de wijze waarop ons moreel oordeel gebaseerd is op emotie en intuïtie. Het kan dan bijvoorbeeld gaan over onze inschatting of een beslissing/daad al dan niet rechtvaardig, loyaal, zorgzaam etc is. In veel gevallen, beweert hij, komt de ‘rationele’ verklaring of ‘rechtvaardiging ’ van onze ‘moreel juiste’ beslissingen pas nadat we die al genomen hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat we een slechte beslissing nemen. Het houdt wel het risico in dat we beslissingen of standpunten van anderen waarmee we het niet eens zijn als moreel verwerpelijk beoordelen. En soms is het dan een kleine stap om de ander als ‘moreel inferieur’ te zien. In dat geval wordt het nog moeilijker om tot gedragen beslissingen te komen. In ons werk als teamcoaches zien we niet zelden hetzelfde mechanisme aan het werk wanneer teams (snel moeilijke) beslissingen moeten of willen nemen. In vergaderingen zal (gelukkig) niet snel worden uitgesproken dat een collega oneerlijk, achterbaks, egoïstisch is. Maar de kans bestaat dat ons onuitgesproken oordeel over hem of haar blijft meespelen in de manier waarop het team een belangrijke beslissing neemt of uitstelt. Daarom loont het echt de moeite om, zeker wanneer de discussie emotioneel wordt, na te gaan hoe onbevangen je aan het luisteren bent naar de zogenaamd ‘onethische’ argumenten van die ander. Ben je je bewust van de impact daarvan op je eigen denken en redeneren? Waarop baseer je je om aan te nemen dat de ander oneerlijk, onrechtvaardig of wat dan ook is? Hoeveel interesse kan je echt opbrengen voor zijn/haar standpunt en de onderliggende argumenten? Je vergroot zo de kans dat zowel de kwaliteit van als het draagvlak voor een teambeslissing toeneemt. Interesse in ons werk als teamcoaches en begeleiders van directie- en managementteams? Contacteer ons gerust! Nog aanbevolen lectuur van Haidt: dit essay over de manier waarop social media democratische instituten dreigen uit te hollen of de publieke steun (en waardering) ervoor te ondermijnen is bijzonder lezenswaard. Haidt doet ook enkele eenvoudige voorstellen om dit aan te pakken. https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2022/05/social-media-democracy-trust-babel/629369/

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Aandacht is een schaars goed. Sociale media strijden erom en hebben daarvoor zelfs een legertje psychologen in dienst. Het mag dus wat kosten. Wie op Netflix de documentaire The social dilemma gezien heeft, moet daarvan niet meer overtuigd worden. Aandacht is daarnaast ook een populair, actueel thema dankzij alle boeken en artikelen over mindfulness en meditatie. Daniel Goleman schreef zelfs een boek met als titel Aandacht, als voorwaarde van emotionele intelligentie. Daarbij gaat het vooral, maar niet alleen, over de aandacht die we geven aan onszelf (onze emoties, gedachten en handelingen) en waarin we ons kunnen trainen. Een ander soort aandacht is degene die exclusief gericht is op de ander. Dat is misschien ook waarover Simone Weil (1909-1943) het heeft in onderstaande citaat: aandacht geven als een daad van generositeit. Je schenkt jouw tijd, iets dat je niet kan kopen of inruilen, aan de ander. In het Engels betekent ‘present’ zowel aanwezigheid als geschenk. Beide woorden (en betekenissen) gaan terug op hetzelfde, Franse woord. In een professionele context betekent aandacht geven dan: echt luisteren, je volle en niet oordelende aanwezigheid geven aan je medewerker of collega. ‘L’attention est la forme la plus rare et la plus pure de la générosité.’ #flyconsult #aandacht #leiderschap #zinnen #growingleaders

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. De afgelopen jaren deden de eerste chief happiness officers hun blijde intrede in de bedrijfswereld. Soms is die functietitel een alternatief voor de chief hr officer, de people & culture manager of gewoon de personeelsdirecteur. Vaker is het een aparte functie die vooral focust op het fysieke en mentale welzijn en de betrokkenheid van medewerkers. Dat bedrijven CHO’s aanstellen past in een trend waarin welzijn en tevredenheid een steeds belangrijkere rol spelen in het HR beleid. Voor zover ik weet bestaat er vandaag geen Nederlands equivalent voor deze Engelse functiebenaming. Voorlopig dus nog geen ‘geluksmedewerker’ of ‘geluk business partner’ ofzo. Dat is, denk ik, geen toeval: dat vijfletterige woordje doet wat ongewoon aan in de context van werk en dat is misschien maar goed ook. Geluk laat zich niet plannen of organiseren. In het voorwoord bij haar boek de Chief Happiness Officer praat Elke van Hoof dan ook liever over tevredenheid en zinvol werkplezier van medewerkers. Tijdens coachings komt niettemin vroeg of laat het thema/vraagstuk van persoonlijk geluk aan bod (en wat het vandaag in de weg staat). Dat is onder andere omdat coaching vaker wel dan niet over meer gaat dan de professionele rol van onze ‘coachees’. Ze zijn naast manager bijvoorbeeld ook vader/moeder, partner, vriend, zoon/dochter. De uitdagingen in hun werk zijn niet zelden dezelfde als in hun andere levens. In dat verband vind ik onderstaande zinnetje van Walter Benjamin een prachtig en relevant citaat. Gelukkig zijn is zonder angst bewust worden van jezelf. (Walter Benjamin, Duits filosoof, 1892-1940)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Vandaag een citaat van Alan Webber, Amerikaans zakenman, auteur en politicus: ‘In the new economy, conversations are the most important form of work.’ Dit komt uit een HBR artikel uit 1993 (https://hbr.org/1993/01/whats-so-new-about-the-new-economy). Het Internet stond nog in zijn kinderschoenen. Van smartphones, social media en apps was nog geen sprake. Het was nog 10 jaar wachten op LinkedIn… Toch heeft het artikel waaraan ik dit citaat ontleen weinig aan relevantie ingeboet, zeker wanneer Webber het heeft over het belang van gesprekken voor organisaties. Praten met elkaar, het hebben van gesprekken die er echt toe doen, lijkt soms een zeldzaam goed, dat voorbehouden is aan de tijd die we niet op kantoor of op de fabrieksvloer doorbrengen. Toch ervaren velen van ons dagelijks hoe belangrijk het is om openhartige, diepgaande en soms kwetsbare gesprekken te voeren met collega’s, klanten en leveranciers. Niet alleen helpen ze ons om elkaar beter te begrijpen. Ook smeden we zo relaties die gebouwd zijn op wederzijds vertrouwen en respect. Dat zijn noodzakelijke voorwaarden om goed te kunnen en blijven samenwerken. Uitspreken wat we denken, voelen en willen kan de ander inzicht verschaffen in wie we zijn, welke onze noden zijn en wat we OK of niet OK vinden - ongeacht of we het met elkaar hebben over technische uitdagingen, de omgang met moeilijke of nieuwe klanten, of over de onderlinge relatie binnen de organisatie. Evengoed vinden velen het moeilijk of zelfs ‘not done’ om tijd te nemen voor persoonlijke gesprekken op het werk, d.w.z. gesprekken die het louter zakelijke overstijgen of die niet rechtstreeks de afgehandelde of uit te voeren taak tot onderwerp hebben. Naast het bouwen aan relaties en wederzijds vertrouwen (en waar het Webber eerst en vooral om te doen lijkt), vormen goede gesprekken ook het intellectuele kapitaal van organisaties. Het delen en bespreken van meningen en ideeën mondt dan uit in technische, commerciële of organisatorische oplossingen, nieuwe producten of andere zakelijke inzichten. Het komt er dan op aan dat soort van dialogen mogelijk te maken en aan te blijven moedigen. Webber citeert in dat verband James Brian Quinn, professor aan Dartmouth’s Tuck School: ‘Intellectual capital will go where it is wanted, and it will stay where it is well treated. It cannot be driven; it can only be attracted.’ Dat is sinds 1993 niet veranderd. #flyconsult #leiderschap #kennis #growingleaders

Elke twee weken kies ik, Frank Phillipaerts (partner bij FLY Consult), een citaat dat me is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Facebook, Twitter en ook LinkedIn grossieren in citaten die naar hartenlust geliket, gedeeld en becommentarieerd worden. Het risico is dat, doordat ze te vaak gebruikt worden, citaten aan waarde en betekenis verliezen. (Daarnaast is er ook een aparte categorie: zinnen die goed bekken maar eerder weinigzeggend zijn.) Wanneer je voor de zoveelste keer ‘Be the change you want to be’ leest, is de kans groot dat niet meer echt tot je doordringt wat daar nu eigenlijk geschreven staat. Iets liken gebeurt dan nog voordat echt is doorgedrongen wat de betekenis ervan is of kan zijn. Dat is jammer omdat er vaak veel wijsheid vervat zit in die eenvoudige zinnetjes die soms al tientallen of zelfs honderden jaren meegaan. In Zinnen besteed ik elke 2 weken aandacht aan zinnen die me zijn bijgebleven en op een of andere manier een rol spelen in het werk dat we doen bij FLY. Mogelijk vind jij ze ook zinvol en nodigen ze uit tot reflectie. Vandaag mag Tony Judt, Brits historicus, schrijver en professor, de spits afbijten voor deze tweewekelijkse bijdrage: “If we do not talk differently, we shall not think differently.” (Tony Judt) Een (goed) citaat staat op zichzelf en leidt vele, al dan niet door hun auteur bedoelde levens. Dat geldt ook voor deze zin uit Judts’ aanbevelenswaardige maatschappijkritische essay ‘Ill fares the land’, vertaald als ‘Het land is moe’. Maar ook buiten de context van Judts boek vind ik dit een prachtige en bijzonder waardevolle zin en wel hierom. Soms zijn we verbaasd dat we er met ons gangbare spreken niet in slagen om anderen én onszelf op andere gedachten te brengen. We blijven met de dezelfde hamer op hetzelfde aambeeld slaan. (Zoiets als in het volgende, onterecht aan Einstein toegeschreven citaat: ‘Waanzin is steeds opnieuw hetzelfde doen, en dan verschillende uitkomsten verwachten.’) Het ‘anders spreken’ van Tony Judt zou je hier dan kunnen interpreteren als: op een meer bewuste manier met elkaar in gesprek gaan, echt luisteren en het uitwisselen van gedachten. D.w.z. dat je bereid bent om je oude of versleten overtuigingen en gedachten in te ruilen voor nieuwe. Dat is wat vaak gebeurt tijdens goede en diepgaande coachings, misschien wel omdat we dan bewust tijd maken voor elkaar. Tenslotte kan ook het duidelijk en hardop uit-spreken van nieuwe gedachten je nieuwe of anders denken een duwtje in de rug geven. Waarom niet afsluiten met een ander citaat, uit het prachtige boekje Ode aan de verwondering van de betreurde Caroline Pauwels: ‘Denken leer je nu eenmaal beter door te spreken met mensen die niet denken zoals jij’.

Op 18 april stelde Leon Vliegen (oprichter van Fly Consult) in absolute primeur (het boek rolde letterlijk enkele dagen ervoor van de persen) zijn boek ‘Risico verzilveren’ voor tijdens de Meet & Read van VKW Limburg bij Licata Vini. Een leerrijke avond over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap en hoe je als leider leert omgaan met onzekerheden en risico’s. Enkele mooie reacties van aanwezigen waren:"𝘡𝘦𝘦𝘳 𝘪𝘯𝘴𝘱𝘪𝘳𝘦𝘳𝘦𝘯𝘥𝘦 𝘴𝘦𝘴𝘴𝘪𝘦 (𝘮𝘦𝘵 𝘷𝘦𝘦𝘭 𝘻𝘦𝘭𝘧𝘳𝘦𝘧𝘭𝘦𝘤𝘵𝘪𝘦).""𝘐𝘯𝘴𝘱𝘪𝘳𝘦𝘳𝘦𝘯𝘥. 𝘓𝘪𝘫𝘬𝘵 𝘦𝘷𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵, 𝘮𝘢𝘢𝘳 𝘯𝘪𝘦𝘵 𝘻𝘰 𝘦𝘦𝘯𝘷𝘰𝘶𝘥𝘪𝘨." Wil jij het boek ook bestellen? Stuur dan een mailtje naar info@flyconsult.eu

We zitten in tijden waar heel wat verandert. Er is het implementeren van een nieuw systeem of het werken op een nieuwe manier. Of nieuwe culturele waarden die de medewerkers van een bedrijf meekrijgen als een kompas in hun doen en laten. Of een acquisitie of een desinvestering. Hierbij is het belangrijk als leider, je bewust te zijn van 3 belangrijke vragen die de medewerker zich stelt bij alle veranderingen: Bij het begin van de verandering vraagt de medewerker zich af wat deze verandering betekent voor haarzelf / hemzelf.Iets later is de vraag hoe dit de uitgeoefende job zal beïnvloeden.En nog iets verder in het proces is er de vraag naar een evaluatie van de verandering.Als een leider is het helpend om voeling te houden met het antwoord op die vragen, sterker nog om te anticiperen bij het toelichten van de verandering wat de impact is op persoon en jobinhoud. Hoe meer nadruk gelegd wordt op de opportuniteiten, hoe meer steun en draagvlak de verandering zal te beurt vallen. Als leider of leiderschapsteam kun je het denken in opportuniteiten stimuleren door de presentatie en de dialoog over de verandering. Zijn die argumenten niet zo duidelijk, dan kan de leider ook overwegen om dit met een groepje medewerkers uit te werken. Het is ook denkbaar om tijdens deze oefening de verandering nog extra inhoud te geven of de inhoud te veranderen zodat de argumenten pro verandering sterker worden. Zo veroorzaakte een op til zijnde acquisitie van een bedrijf door een ander bedrijf vragen bij de medewerkers in verband met jobvoorwaarden en jobinhoud. Een vroeg signaal over mogelijke antwoorden op deze vragen, helpt alvast om op de eerste 2 vragen stimulerende argumenten te formuleren en onrust of personeelsverloop te vermijden. Als leider ben je vaak mentaal al zo doordrongen van de gemaakte keuze van het toekomstige pad dat het soms moeilijk te begrijpen is dat medewerkers nog aan het nadenken zijn of dit wel goed is voor hen. Als leider ben je er dan ook al iets langer mee bezig en heb je voldoende tijd gehad om dit alles vorm te geven. Ook de organisatie hiervoor wat tijd gunnen en hen helpen bij het beantwoorden van de eerste 2 vragen is belangrijk om met maximale slaagkans de verandering te lanceren. Voor de 3de vraag tenslotte is het ook de moeite waard om tijd vrij te maken. Dit kan door ook in het leiderschapsteam de verandering op de voet te volgen en dit regelmatig terug te koppelen naar de organisatie. Immers, mocht niet alles werken zoals verhoopt, dan koop je tijd om het alsnog bij te sturen. En mochten de resultaten aan de verwachtingen voldoen, dan helpt het om de verandering te bestendigen en het succes in de spotlights te zetten. Veel succes met de op til staande veranderingen! een bijdrage door Eric Dumez, Associate partner Fly Consult

Een start-up kan snel groeien. Dat is geweldig en tegelijkertijd een mogelijke valkuil. Het loopt als een trein, de dingen gaan snel, er is veel druk en beslissingen moeten soms snel genomen worden. Ook op terreinen die misschien nog nieuw en onbekend zijn. Voor sommige beslissingen maakt dat niet zo uit. Voor belangrijke beslissingen met een groter risico en mogelijke impact maakt dat wel degelijk uit. Bewuste keuzes en beslissingen nemen is dan essentieel. Zoek tijdig het juiste adviesJezelf de vraag stellen wanneer, bij wie en hoe je klankborden en advies opzoekt is zo’n belangrijke beslissing. Het betekent ook toelaten voor jezelf dat je het nog niet weet, hoeft en kunt weten of twijfelt. En je ook sterk genoeg voelen om je kwetsbaar op te stellen en advies te zoeken. Dit snel genoeg en voldoende doen en betrouwbare adviseurs zoeken kan veel bedrijfsleiders en start-ups voor fouten behoeden en succes versterken. Naast een adviesraad kunnen externe adviseurs, een mentor of coach eveneens een belangrijke rol spelen. Zij kunnen je een kritische spiegel voorhouden en desnoods de keizer erop wijzen dat hij geen kleren aanheeft. Ze kunnen je begeleiden in je persoonlijke groei als ondernemer en groei als onderneming. De juiste mensenJe omringen met en aantrekken van de juiste mensen voor de juiste rol of beter onbekende toekomst is nog zo’n belangrijke beslissing. Mensen aantrekken en behouden die kunnen en willen meegroeien met de organisatie en in staat zijn om zich aan te passen en mee te veranderen. Een start-up moet zoals een kreeft regelmatig verschalen en zijn pantser afwerpen. ‘be a lobster’ heet dat bij scale up Teamleader. Maar ook mensen aantrekken die voor een tijd met jou op pad gaan en dan hun pad elders verderzetten. Het aantrekken van de juiste mensen is een vak op zichzelf. Dat kan niet op buikgevoel gebeuren maar dient doordacht en professioneel aangepakt te worden. Jezelf als ondernemer/leider omringen met een core team van mensen die complementair zijn aan jou, die beter zijn in sommige aspecten dan jou is een andere belangrijke opdracht. Competente leiders zorgen voor meer goede beslissingen en een positief klimaat. Voor sommige ondernemers betekent dit eventueel het CEO-schap overdragen aan iemand anders. Dit vraagt voldoende zelfinzicht en bescheidenheid. In dezelfde lijn is het essentieel dat je je omringt met mensen die stevig van mening durven en mogen verschillen met de ondernemer(s)/leider(s). ‘Wie durft, mag en kan me tegenspreken?’ is een essentiële vraag die ondernemers zich moeten stellen. Wat doe ik om dat mogelijk te maken en uit te lokken. Het familiegevoel in een start-up maakt dat beslissingen over wie (nog) past en niet past bij het bedrijf soms te laat of niet worden genomen, met kwalijke gevolgen. Stel het belang van de onderneming voorop Dit alles vraagt de nodige maturiteit van de ondernemer/starter en het belang van de onderneming voorop stellen en jezelf inzetten op datgene waar je echt goed in bent en passie voor hebt. Om wendbaar en daadkrachtig te blijven dien je de organisatie regelmatig aan te passen aan de groei en je organisatie design, beslissingsfora, coördinatiemechanismen en communicatie laten mee evolueren met een groeiende organisatie. Een goede visie, strategie en businessmodel is heel belangrijk, een goede uitvoering eveneens. Een risico voor een start-up is dat het struikelt over zijn eigen benen om dat het harder wil lopen dan het kan (volhouden). Er moet voldoende en regelmatig tijd genomen worden om even stil te staan en te zien wat nodig is om snel te kunnen blijven lopen. Zoals bij de succesvolle Belgische vrouwelijke estafetteploeg destijds maniakaal geoefend werd op het vlekkeloos doorgeven van het stokje moet een onderneming nagaan hoe zijn structuur, systemen en processen de groei kunnen volgen en een betrouwbare uitvoering mogelijk blijven maken. Meer lezen? Klik hier voor het interview over de succesfactoren van STRAREX, een strategisch marketingbureau en tevreden klant van FLY Consult.

Eind juni sprak ik Jan, zaakvoerder van een succesvol bedrijf in software en automatisatie. Jan is het voorbeeld van de immer hardwerkende ondernemer, die vanuit zijn technische passie een bloeiende zaak heeft opgericht met mooie internationale klanten, echte topbedrijven.Maar zijn zoektocht naar een sterke software engineer liep helemaal niet. En zo kon hij zijn groeiambities niet verderzetten. Net nu hij een nieuw groot project voor 9 maanden werk had binnengehaald. Jan had geen enkele reactie op zijn vacature gekregen … ondanks de hippe tekst van zijn reclamebureau. Herken je dit? Komen er ook te weinig kandidaten op je vacature af? Of passen de sollicitanten niet bij je functie? Of passen ze echt niet in je team of in je bedrijf? Vandaag deel ik graag 5 succesfactoren voor een goed vindbare en aantrekkelijke vacaturetitel. De jobtitel is immers het eerste wat een kandidaat ziet van je vacature, waarop hij of zij snel beslist om verder te lezen … of net niet. Hierna moet een wervende en duidelijke advertentietekst zijn werk doen. Tip 1 : Stel je zelf in de plaats van de zoekende kandidaat Wie is jullie ideale kandidaat? Wat zijn grootste behoeftes en wensen? Waaraan hechten ze veel belang? Wat zijn de échte motivatoren om van job te veranderen? Verzamel deze info bij je eigen(!) medewerkers. En verwerk dit in je zoektitel én vacaturetekst. Tip 2: De vacaturetitel is de samenvatting van je vacatureGebruik naast het zoekwoord (de jobtitel die gebruikelijk is bij de kandidaat) nog duidelijke informatie die je job aantrekkelijk maakt voor werkzoekenden. Gebruik Google Trends voor inzicht in veel gebruikte zoekwoorden bij sollicitanten. Alvast enkele voorbeelden: Accountmanager New Business. Business Unit Manager in vervoerssector. Productie Manager met doorgroei tot Plantmanager. Administratief verantwoordelijke Facturatie en Documentatie. Manager Innovatie bij wereldmarktleider meettechnologie. Tip 3: Kijk als een buitenstaander naar je eigen bedrijfVermijd de interne titels die je doelgroep niet gebruikt in zijn zoekopdracht. Een sollicitant zoekt op vacature titels die concreet en duidelijk zijn, en begrijpen niet altijd wat een interne benaming is. Tip 4: Maak een korte, krachtige vacature titel en formuleer een extra boodschap Naast het helder zoekwoord kan je functietitel samenvattende informatie geven over belangrijke elementen voor de kandidaat: o.a. de sector, de productgroep, type dienstverband (fulltime of parttime, werkuren, …), aantal jaren ervaring, doorgroei mogelijkheden, concrete voorwaarden, … Tip 5: Schrijf in persoonlijke spreektaalSchrijf kort en bondig. Geef de kern van je vacature weer, die aansluit bij de doelgroep van je toekomstige collega’s. Wie is FLY CONSULT? We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar meer dan 250 bedrijven begeleid naar zakelijke successen, zowel nationaal als internationaal. Als je deskundig advies wil over je vacatures dan helpen FLY Consult en ikzelf je graag verder. We helpen je met gerichte campagnes voor wervings- en selectieopdrachten, zodat je snel nieuwe collega’s kan aanwerven. jo.frantzen@flyconsult.eu of 0032 (0)477 425 880

Dit is een van de absolute klassiekers onder de opleidingen voor leidinggevenden: ‘Hoe geef je feedback?’ Elke dag vindt er wel ergens te lande een training plaats of verschijnen er artikels over in de online media. Het is een onderwerp dat elke leidinggevende aanbelangt: er wordt nu eenmaal van hen verwacht dat ze – liefst regelmatig – feedback geven aan hun teamleden. Prestaties of gedrag kunnen op die manier worden aangemoedigd of bijgestuurd. Ik besteed er graag een 4-tal bijdragen aan. Deze eerste probeert vooral na te gaan waarom (corrigerende en waarderende) feedback geven voor velen van ons moeilijk is. De vaakst gebruikte definitie van feedback luidt ongeveer zo: feedback is informatie die je van anderen krijgt over het effect en de gevolgen van jouw gedrag (wat je zegt of doet) of prestaties op henzelf, op anderen of op voor de gever van feedback belangrijke onderwerpen.Twee voorbeelden: 1) Je medewerker heeft je beloofd een belangrijk dossier na te lezen en je zijn opmerkingen of suggesties te bezorgen, uiterlijk tegen afgelopen vrijdag. Dan heb je nog het hele weekend om maandag – zoals beloofd - het dossier naar je klant te sturen. Vandaag is het maandag en je hebt nog steeds niets ontvangen. Je belt je collega, zegt hem dat je je klant echt niet wil teleurstellen en vraagt of hij al doorstuurt wat hij klaar heeft. 2) Je zoontje van 8 heeft zijn jongere zus een stevige tik gegeven met zijn plastic zwaard. Je zegt hem dat hij zijn zusje pijn doet en dat hij daar onmiddellijk mee moet stoppen. (Zijn zusje had hem ook al feedback gegeven door te beginnen wenen...) Hoe populair het onderwerp ook mag zijn, in onze ervaring blijft het voor veel leidinggevenden een stevige uitdaging om feedback te geven op een effectieve manier. Een grote groep geeft weinig of helemaal geen feedback aan zijn teamleden. Collega’s die elkaar aanspreken over ongewenst gedrag of achterblijvende prestaties zijn ook al eerder de uitzonderling dan de regel. Volgens Harvard Business Review vindt zowat niemand het leuk om negatieve, 'corrigerende' feedback te geven. Dit zijn enkele van de meest gehoorde overtuigingen of excuses waarom men feedback geven soms liever uit de weg gaat of uit blijft stellen: Ik wil de ander niet kwetsen.. Ik wil de relatie niet beschadigen; morgen moet ik ook nog kunnen samenwerken met hem of haar.. Ik weet niet hoe de ander zal reageren.. Ik wil niet negatief overkomen.. Ik heb daar geen tijd voor.. Ik heb geen gepaste ruimte om zo’n gesprek te voeren. (Ja, al echt gehoord!). Dat past niet in onze bedrijfscultuur. . Ik wil niet te vaak zeggen dat het goed is, want dan verwacht mijn teamlid een forse loonopslag. (Als reden om geen positieve feedback te geven.). Wat in het lijstje ontbreekt maar een minstens even belangrijke reden is om geen feedback te geven, is dat wanneer je het toch doet, je ook jezelf bloot geeft. Dat lijkt met name – maar niet uitsluitend – het geval te zijn wanneer we feedback geven over iemand anders’ gedrag, eerder dan over diens prestatie. Hoezo? Misschien herken je uit onderstaande lijstje wel enkele redenen of overtuigingen die van toepassing zijn op jezelf: Ik ben zelf ook niet zo goed in dat (bijv. op tijd komen, altijd vriendelijk reageren op moeilijke klanten) waarover ik feedback wil geven aan de ander, dus zwijg ik maar liever. . Wanneer ik feedback geef (bijvoorbeeld over storend gedrag) weet de ander wat ik belangrijk vind en kan hij/zij me daar op een later moment op aanspreken of – erger nog – terug ‘pakken’. (“Jij bent zelf te laat, dus wat begin je daar dan over!”). Ik wil niet als “baas” gezien worden; wanneer ik feedback geef loop ik het risico om buiten gesloten te worden. Ik wil niet het risico lopen dat mijn oud-collega's achter mijn rug roddelen: "Wie denkt ze wel dat ze is!". Stel dat de ander emotioneel wordt, hoe moet ik dan daarop reageren? Ik zet iets in gang waarvan ik niet weet hoe ik het moet oplossen terwijl iedereen wel in mijn richting zal kijken. Dat risico laat ik liever aan mij voorbijgaan.... In onze opleidingen en leertrajecten leren we je daarom niet alleen hoe je best feedback geeft, maar onderzoeken we ook samen met jou welke overtuigingen je vandaag misschien in de weg staan om het te doen. Meer weten over onze aanpak? Neem dan zeker een kijkje op www.flyconsult.eu/leertrajectenopmaat of neem contact met ons op info@flyconsult.eu

In mijn laatste blog schreef ik over de wendbaarheid die we nodig hebben om met het ongekende, onvoorspelbare en onzekere, de ‘verre’ toekomst om te gaan. Er zijn veel signalen die aangeven dat we in een tijd leven die een paradigmaverandering of -verschuiving vraagt. Een tijd die vraagt om grote en fundamentele veranderingen in ons denken en doen. Dat vraagt om ongekende paden te bewandelen, risico’s nemen, grote ambities en moed. We kunnen dit overlaten aan (enkele) moedigen onder ons, leiders die durven voorloper zijn en voorop te gaan in de paradigmaverschuiving. Of we kunnen nagaan hoe we het leger van moedigen vergroten. Grote ambities en veranderingen veronderstellen dat je durft innoveren, experimenteren, risico’s nemen; dat je mag falen en leren… Niet zo evident en gemakkelijk als we het neerschrijven. Interessant onderzoek van Amy Edmondson en onze eigen ervaring met klanten wijst uit dat ambitieuze visies, uitdagende doelstellingen en hoge prestatiestandaards vragen om en best floreren in een omgeving die psychologisch veilig is. Dat wil zeggen : in een omgeving die psychologisch veilig is, waar er vertrouwen heerst en openheid is die een goede samenwerking en kennisdeling bevorderen. (Amy Edmondson, The fearless organisation) De kans om ambitieuze visies en doelstellingen te realiseren vergroot wanneer medewerkers zich psychologisch veilig voelen. Als je je psychologisch veilig voelt durf en mag je jezelf zijn en tonen, durf en mag je zeggen wat je echt denkt en voelt, durf en mag je fouten maken, durf en mag je risico nemen. Naarmate de situatie en omgeving ongekender, onvoorspelbaarder en onzekerder zijn en worden is dat nog belangrijker en uitdagender om mogelijk te maken. Wendbaar handelen bij onverwachte, nieuwe en complexe problemen of opportuniteiten vraagt nog meer van ons. Leiders en medewerkers hebben hier een verantwoordelijkheid en rol te spelen. Leiders kunnen de kans op psychologische veiligheid vergroten door aan een positief teamklimaat te werken en bepaald (rolmodel)gedrag in te zetten. Het gaat in eerste instantie om ‘consultative’ (of raadgevend) en ‘supportive’ (of ondersteunend) gedrag. Raadgevend gedrag zoals medewerkers consulteren, hun input vragen en hun kijk op zaken die hun beïnvloeden mee in overweging nemen. Ondersteunend gedrag zoals zorg en ondersteuning voor medewerkers als individu en persoon en niet enkel als medewerker. Daarnaast is er een andere reeks van gedragingen, challenging (of uitdagend) gedrag, dat psychologische veiligheid kan versterken. Uitdagend gedrag betekent ondermeer om medewerkers uit te dagen hun assumpties over hun werk en hoe best kan uitgevoerd worden in vraag te stellen en verwachtingen te overstijgen en hun potentieel te realiseren. Uitdagend gedrag werkt maar echt goed als er eerst aan een positief teamklimaat gewerkt wordt door raadgevend en ondersteunend gedrag. Maar ook medewerkers hebben een verantwoordelijkheid. Door zichzelf uit te dagen en defensieve patronen van denken, voelen en doen te verschuiven en veranderen. Door hun eigen mindset, attitude en gedrag in beweging te zetten, ( zie bijvoorbeeld de laatste blog van onze collega, Eric Dumez.) Leiders en medewerkers kunnen een synergie vormen en ervoor zorgen dat de omstandigheden psychologisch veilig zijn zodat je je sterk genoeg voelt om je kwetsbaar op te stellen en niet bang hoeft te zijn om of sterk genoeg te zijn om het risico te nemen gekwetst te worden, beschuldigd of beschaamd te worden, alleen te staan….. ‘Duurzame excellentie en resultaten en psychologische veiligheid vormen een siamese tweeling’. Wij bij FLY ondersteunen en dagen leiders uit om met hun teams en organisaties een psychologisch veilig klimaat te ontwikkelen en versterken met het oog op duurzame samenwerking en resultaten. Interesse of wens je meer info, neem dan zeker contact via info@flyconsult.eu

Er zijn dingen die je onder controle hebt, waar jij heer en meester over bent. Dan zijn er andere dingen die je kunt beïnvloeden, waar geluisterd wordt naar je mening ook al wordt die niet altijd gevolgd. En dan zijn er nog andere dingen die je raken, waar je betrokken bij bent, maar waar je niet echt invloed op kunt uitoefenen. Stephen Covey stelt deze 3 groepen voor door 3 cirkels die steeds groter worden en in elkaar passen. Eerst de kleinste cirkel, de cirkel van controle. Daarna de iets grotere cirkel, de cirkel van invloed. En ten slotte de grootste cirkel die de 2 andere omvat, de cirkel van betrokkenheid. Wat is nu de boodschap van die 3 cirkels? De cirkel van controle omvat alles wat ik controleer. Mijn doen en laten, mijn gaan en staan, mijn gedachten en mijn gevoelens. En ook al voel ik een bepaalde drang om iets te doen, bijvoorbeeld om dat laatste stuk chocolade op te eten, toch ligt dat in mijn controle of ik dat echt doe of niet. Toegegeven, hier is karakter voor nodig en het voelt soms comfortabel aan te veronderstellen dat ik dat niet kan beslissen. Toch zit dat volledig in mijn cirkel van controle. Anders is het met de cirkel van invloed. Hier kan ik invloed uitoefenen, maar gezien ik hier niet alleen over beslis of iemand ander de beslissing neemt, zit dit in de cirkel van invloed. Ik kan via sterke argumenten, het gebruik van mijn charme, het aanwenden van creativiteit, het begrijpen van de andere mijn invloed gebruiken om tot een wenselijk resultaat te komen. Echter, zeker is dat niet. Zo is het bepalen van een vakantiebestemming met het gezin – en we kunnen weer veiliger reizen binnenkort - een boeiende oefening. Alle gezinsleden kunnen ideeën opperen en het resultaat komt op het wij-niveau tot stand. Boeiend is ook even in te zoomen op de grootste cirkel, de cirkel van betrokkenheid. Hier gebeuren er dingen waar we geen significante invloed op kunnen uitoefenen. Zoals het weer. Of het al dan niet uitbreken van een pandemie. Of de trajectcontrole op de snelweg. Of de prijs van de huizen. Als je je focust op die laatste cirkel, dan kan frustratie en machteloosheid opduiken. Logisch, gezien je op deze thema’s geen invloed uitoefent. Het nodigt ook uit tot reaktief gedrag. Waarbij je vooral geconfronteerd wordt met het feit dat alles toch wel heel moeilijk is. Onnodig te vermelden dat je heel wat stress kunt ervaren. Richt je je aandacht en energie eerder op je cirkel van invloed, dan heb je veel meer kans dat je energie ook ergens toe leidt. Je krijgt ook een veel pro-actiever gedrag. Er zijn dingen die je kunt leren, dingen die je kunt doen. En zo kun je nog meer invloed nemen. Hier wordt gelukkiger van ook al wordt je invloed niet altijd ter harte genomen. Je leert iedere keer wat je nog beter kunt doen. En ten slotte is er de cirkel van controle, de cirkel waar je alles zelf in de hand hebt... ook al gaat dat niet altijd vanzelf. Zo betrappen we ons op het genereren van heel wat gedachten op één dag. En niet alle gedachten zijn even stimulerend. En ook al lijkt het een reuzeklus om dat te controleren, het is mogelijk om daarin te evolueren. Dat vergt oefening in volle aandacht en bewustzijn. Bij het onderscheiden van de 3 cirkels en bij het trainen van het passende gedrag per cirkel kan coaching heel erg helpend zijn. Om uiteindelijk te ontdekken hoe je nog meer zelf richting kan geven aan je leven. Een richting waarvoor je bewust kiest en die je nog gelukkiger kan maken. Wens je meer informatie over de coaching opties die FLY aanbiedt?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786

Als moeder van een 10-jarige gamer heb ik al vele quests meegemaakt aan de zijlijn, van Fortnite tot Sea of Thieves, van Call of Duty tot Watch Dogs. Het doel: missies vervolledigen, de vijand verslaan en als winnaar beloond worden voor je prestatie.. Het pad: strategisch plannen, resources verzamelen, je pantser versterken, levels stijgen in ranking en de steeds groter wordende boss verslaan tot een finale vijand je de kans geeft het spel te beëindigen als ultieme winnaar, uiteraard met medaille als bewijs voor de buitenwereld.. Hoezeer ik ook de moeite doe om mee op te gaan in het spel en het enthousiasme van mijn oudste zoon te delen, welgeteld 2 minuten slaag ik er in mijn aandacht erbij te houden. Daarna dwalen mijn gedachten onvermijdelijk af en worden de geluiden van het slagveld mijn versie van meditatiemuziek. De analogie tussen het videospel en de manier waarop wij mensen ons leven vaak proberen in te richten dringt zich dan toch telkens op. In het nastreven van ons ultieme doel proberen we het leven zo te organiseren dat we steeds meer hulpmiddelen kunnen verzamelen. We plannen hoe we kunnen stijgen naar dat volgende level en visualiseren we die grote finish die ons eindelijk zal geven wat we willen bereiken… uiteraard ook met de (figuurlijke) medaille. Maar eens op weg leert ieder van ons, in meer of mindere mate, dat dat toch niet helemaal is zoals het echte leven werkt. Wat het videospel ons niet aanleert is dat doorheen het leven deze hulpmiddelen of -bronnen op vaak willekeurige wijze afgepakt kunnen worden. Dat de sterkte van het pantser ons soms toch niet kan beschermen tegen de pijn die we onvermijdelijk zullen tegenkomen. Ik denk dat onze buren niet blij zouden zijn met deze extra feature in Rainbow Six Siege die dit zou implementeren. De oneerlijkheid om zomaar prestaties of verzamelde munitie te verliezen zou ongetwijfeld zorgen voor een explosie in het hoofd van onze jonge gamer. Een scheldtirade aan het adres van de ontwerper van het spel eveneens onvermijdelijk. En toch is dit waar we als volwassenen in het leven zomaar mee moeten leren omgaan. Gaande van kleine overkomelijke ongemakken tot grote, pijnlijke verliezen waar niemand, zelfs de meest ervaren speler met het grootste leger, een oplossing voor heeft. Ervaringen die je in full body armor machteloos laten toekijken en reikhalzend laten uitkijken naar het Game Over signaal. Maar dat signaal verschijnt niet in de echte wereld, ook niet wanneer we er naar smachten. Deze wereld draait gewoon hardnekkig verder en ook al zoek je wanhopig naar dat respawn knopje, terugkeren naar voordien met de hoop op een andere uitkomst blijkt geen optie… Op dit punt belandden wij als ouders in februari 2019, na het afscheid van onze 5-jarige zoon. De krijger die 3 jaar lang met de allerbreedste glimlach het gevecht op leven en dood aanging, niet van achter zijn computer, maar in de arena die we Gasthuisberg noemen. Ondanks alle hulplijnen, in binnen- en buitenland en het sterkste pantser dat de medische wetenschap kon bieden was onze soldaat ‘killed in action’ en bleef ons ijzersterke team verslagen achter. De vijand verslaan bleek onmogelijk, het ultieme doel voor altijd onbereikbaar en het pantser te zwaar. Om te overleven gooiden we het allemaal van ons af, voor altijd. We zijn meer kwetsbaar dan ooit en verstoppen onze zwakke en moeilijke momenten niet langer. En net daarin ontdekten we onze (veer)kracht. Begrippen als zelfcompassie en -bewustzijn werden stilaan onmisbare ankers in het nieuwe ‘normaal’ en helpen ons elke dag (810 vandaag, want we tellen ze nog wel) omarmen van een toekomst die we niet kozen. Gelukkig is het verlies dat wij meemaakten in deze tijd uitzonderlijk. Maar talloze gebeurtenissen in het leven stellen ieders veerkracht dagelijks op de proef, zowel persoonlijk als professioneel. FLY kan jou en jouw team ondersteunen in het versterken van jullie veerkracht. En zoals je kan lezen komt onze kennis en ervaring niet enkel uit de theorie, want het leven is nu eenmaal geen ontworpen game. Wil je meer weten over hoe het FLY team dit doet. Neem eens een kijkje op de pagina https://www.flyconsult.eu/aanbod/veerkracht of contacteer ons.

Niets zo moeilijk als de toekomst voorspellen, hoe graag we dat ook zouden willen. Misschien is het wel moeilijker dan ooit in deze disruptieve VUCA tijden. Een voor de meesten onverwachte en impactvolle gebeurtenis als de COVID pandemie vormt een pijnlijke wake up call. Onze weerbaarheid en wendbaarheid als individu, familie, organisatie en samenleving worden zwaar uitgedaagd en op de proef gesteld. Het kan een waarschuwing of een uitnodiging zijn voor leiders en organisaties om zich beter voor te bereiden op iets waar je op het eerste zicht niet op voorbereid kan zijn ; het onvoorspelbare en het onverwachte, op korte en lange termijn. Wendbaar leiden betekent dan snel en aangepast kunnen kiezen, beslissen en reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe risico’s zodat je opportuniteiten en mogelijkheden benut en bedreigingen afwendt. Je voorbereiden om zo klaar te zijn als kan om flexibel en wendbaar te reageren en je aan te passen aan onverwachte verrassingen. En tevens je voorbereiden om de wendbaarheid van de organisatie op langere termijn te bevorderen. Hoe kan je je als leider en organisatie voorbereiden? Een eerste stap is de mistige toekomst instappen zodat je kan leiden vanuit de toekomst. Scenario planning zoals dat destijds en nog steeds bij Shell gebeurde is een manier om dat te doen. Door ver genoeg vooruit te kijken en rekening te houden met verrassingen en onvoorspelbaarheden kom je vanzelf terecht in een omgeving van known and unknown ‘unknown’s en de noodzaak om met onzekere aannames te werken. Gebeurtenissen als de terroristische aanslag op de Twin Towers 9.11, een natuurramp als de uitbarsting van de Eyjafjallajökull, een boot die het Suez kanaal blokkeert… Scenarioplanning is een ernstige oefening in het ondenkbare voor-zien om dan vast te stellen dat het wel eens denkbaarder kan zijn dan we op het eerste zicht dachten. Het is zoals je voor het eerst op glad ijs begeven. Het voelt onwennig en ongemakkelijk met het risico dat je op je bek gaat. Een goede oefening in fysieke wendbaarheid, zoals scenarioplanning een goede oefening in mentale wendbaarheid is. Scenarioplanning levert input voor een strategie die niet zozeer afgestemd is op één verwachte toekomst, maar die vanaf het begin rekening houdt met het feit dat de toekomst er heel verscheiden kan uitzien. Bij deze oefening spreken we niet over één toekomstbeeld maar over een verzameling toekomstbeelden (scenario’s) die heel uiteenlopend en tegelijk alle plausibel zijn. Scenarioplanning versterkt je wendbaarheid in een context die complex, ambigu en onvoorspelbaar is en waarbij de tijdshorizon ruim is (2040 -50 -75...). Of in tijden waarin een paradigma wijzing zich lijkt aan te dienen. Een paradigmaverschuiving is een ontwikkeling in de wetenschap die leidt tot een dramatische ander beeld van de realiteit. Deze verschuiving vindt plaats doordat er steeds meer nieuwe inzichten wetenschappelijk worden bewezen, die niet door de oude paradigma kunnen worden gestaafd of zelfs in tegenspraak zijn. Een voorbeeld: de zwaartekracht theorie van Isaac Newton is een paradigma geweest en behoort nu tot de ‘normale’ wetenschap. Meer en meer wetenschappers en observatoren gaan ervan uit dat we opnieuw voor een paradigmawijziging staan waarbij we ondermeer ons economisch handelen, onze omgang met natuurlijke hulpbronnen, onze ecologische afdruk zullen moeten herzien en doen verschuiven. Scenariodenken is een methode voor strategievorming waarbij de onvoorspelbaarheid van de omgevingsfactoren opgevangen wordt door niet één maar meerdere sterk uiteenlopende, mogelijke en relevante toekomstbeelden te creëren. Dit gebeurt op basis van een analyse van drijvende krachten en onvoorspelbaarheden, die de ontwikkelingen in de ruimere omgeving zullen vormgeven. Tegen de achtergrond van de verzameling scenario’s ontwikkel je dan strategische alternatieven. Zo wapent je bedrijf zich niet alleen tegen heel diverse toekomsten, maar kan je ook ook gericht actie ondernemen om gepast in te spelen op de opportuniteiten die in elk van de scenario’s vervat zitten. Wendbaar leiden betekent de brug naar de onvoorspelbare toekomst bouwen terwijl je erover wandelt. Het vraagt dat je leert comfortabeler om te gaan met ‘niet weten of kennen’en met het risico van onvoorspelbaarheid en onzekerheid. We gaan er verder op door in een volgende blog. Leon Vliegen, Partner/senior consultant FLY. Wil je meer weten over ‘Wendbaar en veerkrachtig leiden’, bekijk dan ons aanbod: https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap

Eerder schreef ik hoe vaag taalgebruik kan wijzen op het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid of het zich op voorhand – al dan niet bewust - indekken voor de gevolgen van dubbelzinnigheid of vaagheid. In deze zesde bijdrage over Taal en Leiderschap sta ik kort stil bij de mogelijke effecten van polariserend taalgebruik. Tijdens onze leiderschapsprogramma’s horen we regelmatig hoe deelnemers dit soort taal gebruiken als een al dan niet bedoeld retorisch trucje om het echte gesprek niet aan te (hoeven) gaan. Dat is met name zo indien zij of hij niet meteen andere opties ziet of wilt bespreken dan degene waarop zij/hij automatisch en veilig terug kan vallen. Wanneer we daar dieper op ingaan, blijkt het onder andere te gaan over een gebrek aan kennis of kunde. Nog vaker gaat het om de moed en durf ander gedrag te tonen en/of andere standpunten dan de eigen te onderzoeken. Enkele voorbeelden van taalgebruik dat een polariserende toon heeft? Wanneer we het hebben over het belang om regelmatig waardering uit te spreken voor gedrag of prestaties van medewerkers, horen we wel eens dit soort uitspraken: “Maar ik kan haar toch niet voortdurend complimenten geven!”. “Mag ik dan nooit eens zeggen dat hij slecht bezig is?”. Woorden als ‘altijd’, ‘nooit’, ‘iedereen’, ‘niemand’, ‘alles’ en ‘niets’ maken het niet alleen voor de toehoorder maar vooral voor wie ze uitspreekt moeilijk om in actie te komen. Wanneer je luidop (of tegen jezelf) zegt dat er geen andere oplossingen zijn, wordt het natuurlijk lastig voor je om gedrag te stellen dat afwijkt van wat je tevoren als een overtuiging gedeeld hebt. Dat is de ‘wet van de interne consistentie’: we vinden het moeilijk om iets te doen waarvan we eerder gezegd gebben dat het niet kan, fout is, ongepast is, ‘niet past in onze cultuur’, enzoverder. Anders gezegd: je doet je zelf, je collega’s en medewerkers geen plezier met dit soort van absolute woorden of uitspraken. Ze verhinderen dat je jezelf (gedachten, gevoelen, acties) of anderen in beweging brengt en beslissingen neemt die ertoe doen. Het loont om aandacht te besteden aan hoe je je boodschappen of meningen formuleert. Indien je als leider gesprekken wilt voeren die er echt toe doen ben je je dus best bewust van het effect dat je wil bereiken met je woorden, op anderen én op jezelf. Meer weten over onze leiderschapsprogramma’s? https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap

Vier doorslaggevende adviezen die we steeds inbouwen in onze wervingscampagnes. Vier tips om je advertentietekst scherper te zetten en aantrekkelijker te maken. Gebruik een duidelijke titelVele bedrijven gebruiken een te complexe titel voor de functie. Of een titel die men het bedrijf uitsluitend intern hanteert, maar die de buitenwereld niet voldoende aanspreekt, of zelfs helemaal niet kent. Een goede, heldere functietitel beheerst de kracht van de eenvoud: to the point en meteen duidelijk voor een geïnteresseerde kandidaat. Op die manier zal de actief zoekende sollicitant (vandaag uitsluitend online) sneller kennis maken met je vacature. Gebruik een sprekend beeld in je advertentie-campagne.“Zien doet kopen” is een oud gezegde dat vandaag meer dan ooit klopt. In onze huidige informatie-cultuur zegt een sterk, sprekend beeld vaak meer dan duizend woorden. De combinatie van een sterke titel met een attractieve foto (van je bedrijf, je medewerkers, je product, …) zijn de eerste en doorslaggevende traffic-makers voor een succesvolle campagne. Eenmaal je de sollicitant zijn aandacht hebt, gaat deze verder lezen en reageren. Trigger je kandidaten met je toekomstplannen Maak duidelijk de focus naar de toekomst in je jobaanbod. Communiceer met een prikkelende boodschap die een kandidaat raakt. Durf je ondernemersdroom en ambitieuze visie van je bedrijf ook concreet te benoemen. Laat zien dat je een authentiek verhaal hebt, voor je klanten én je medewerkers. Daag je potentiële (high) professional uit om hieraan een bijdrage te kunnen leveren: deel met enthousiasme je passie en plezier voor je bedrijf. Zet je bedrijfscultuur in kaart De focus bij een aanwerving ligt te sterk op de inhoudelijke competenties van een medewerker. Er wordt te eng gekeken naar de één-richtings-vraag van vandaag. Maar de sleutel tot duurzame werkrelaties zit in een verbonden werkcultuur. Hoe vind je de medewerker die samen met jou de ambities van je bedrijf wilt waar maken? Zoek dus een kandidaat die met zijn stijl van leiding geven past bij de cultuur van jouw organisatie. Communiceer duidelijk hoe je organisatiecultuur écht is in je bedrijf. Ons bedrijf FLY Consult We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar honderden bedrijven begeleid naar zakelijke successen. Wil je weten wat voor jouw bedrijf mogelijk is en zoek je een sterke HR partner, stuur ons dan een persoonlijk bericht. We dragen graag bij aan de toekomst van jouw organisatie. Jo.frantzen@flyconsult.eu, of 0032 (0) 477 425 880

Het blijven uitzonderlijke tijden. We voelen dat er beterschap op komst is. Er zijn immers de vaccins die volop ingezet worden. Dan zal alles weer makkelijker worden. Of misschien toch niet helemaal? Immers, de wereld zal ook met dalend besmettingsgevaar anders tikken dan vroeger. En dus is het cruciaal om te achterhalen hoe dat tikken dan wel zal zijn en hoe je zelf, je team en je organisatie daar het best mee omgaat of zelfs offensiever .... er voordeel uit haalt. Want uiteraard zijn er ook in deze tijd mogelijkheden en kansen om er meer dan het beste van te maken. Om uit de crisis inspiratie te halen om te transformeren. De eerste stap van crisis naar transformatie is om hiervoor ruimte te maken in je agenda. Om te denken en te voelen hoe je de situatie inschat en om dit ook te bespreken met collega’s die hier eveneens ruimte voor vrijmaken. Immers bij transformatie ben je niet meer bezig met een doekje voor het bloeden maar ga je voor het volledig genezen met de ambitie om zelfs sterker te worden dan voorheen. Een tweede stap is de nostalgie voor wat was opzij te schuiven en tenvolle de realiteit van vandaag en de verwachte realiteit van morgen onder ogen te zien. Het is vanuit die realiteit dat er nieuwe kansen geboren worden. Eén kans is zeker om de organisatie ook in te richten op een nieuwe manier van werken. Alleen al nadenken hoe je zou willen dat dat eruit ziet en wat het zou kunnen doen voor de prestatie van de organisatie is een oefening die meer dan de moeite waard is. Je creëert immers de stap die je wilt zetten en laat het niet enkel gebeuren. Je geeft richting en bent pro-actief. Je transormeert van één manier van werken naar een andere manier van werken die uiteraard meer kansen en meer voordelen biedt. En deze reflecterende kracht en pro-actieve lens kan ieder ander aspect van je organisatie eveneens belichten en zo omvormen tot wat de organisatie slagkrachtiger maakt. Je creëert hiermee ook een pad waar medewerkers zich in kunnen herkennen, want in een VUCA wereld is het een belangrijk een richting te hebben die doordacht en gedragen is. Dit wilt niet zeggen dat er geen obstakels zullen opduiken, maar ook die kunnen met reflectie en pro-activiteit aangepakt worden. Neem de ruimte als leider voor deze reflectie. En laat jou en je team begeleiden bij deze oefening. Het zorgt voor veiligheid, structuur en openheid om dit hobbelige parcours te verkennen, in kaart te brengen en de marsroute te bepalen. De kwaliteit van dit werk is meer dan ooit bepalend voor de toekomst van de organisatie. En als je er aandacht aan geeft dan zie je dat er – ook in jouw organisatie - reeds veel in de knop zit. De kunst is om het te laten bloeien... en bloeien rijmt ook op groeien. Succes! Wens je meer informatie over hoe FLY bedrijven begeleidt gedurende transformatie of crisismomenten?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786

Het is een gemeenplaats om te zeggen dat we continu bestookt worden met beelden via alle beschikbare media, online en offline. Tegelijk lijkt het soms alsof de enorme hoeveelheid woorden die we dagelijks te horen en te lezen krijgen minder aandacht krijgt als fenomeen. Nochtans is het eenvoudiger (en potentieel even invloedrijk of gevaarlijk) om een snel gevormde en geformuleerde mening te plaatsen dan het uploaden van al dan niet gemanipuleerde digitale foto’s en video’s. Fora van online nieuwssites die hun lezers de gelegenheid geven om te reageren op nieuws zijn voorbeelden van de impulsiviteit waarmee mensen hun (emotionele) reactie omzetten in taal. Niet voor niets schakelen sommige sites deze mogelijkheid uit. Op LinkedIn gaat het er wat dat betreft behoorlijk beschaafd aan toe… “Beheers jezelf!” Die opmerking heb je zeker al eens gekregen wanneer je je emoties de bovenhand laat nemen in een reactie op iets wat je op een positieve of negatieve manier geraakt heeft. Onze natuurlijke reflex bij gevaar én onaangename, stresserende (fysieke of mentale) ervaringen is om te vluchten of te vechten. Het wegvallen van een grens of drempel die ervoor zorgt dat je even stil staat en nadenkt voor je een volgende stap zet, kan leiden tot automatische reacties. Twitter en Facebook grossieren in dit soort van verbale impulsiviteit. De meest in het oog springende kenmerken daarvan zijn de uitroeptekens (één volstaat niet; het moeten er minstens twee zijn en nog liever drie!!!), HOOFDLETTERS IN HET VET, scheldwoorden, kettingreacties en taalfouten. Ook emotionele e-mails vertonen wel eens die kenmerken. En wat je gezegd en geschreven hebt kan je niet ongedaan maken. (Je kan die vervelende Tweet wel verwijderen maar iemand heeft daar al lang een screen shot van gemaakt…) Ons denken wordt in zo’n situaties - letterlijk - gekaapt door onze spontane, emotionele reactie en dat is niet altijd de meest effectieve en wenselijke. In tegenstelling tot wat we vaak denken zijn wetenschappers er inderdaad meer en meer van overtuigd dat cognitie de dienaar is van emotie, niet de meester ervan. In onze leiderschapsprogramma’s introduceren we van bij het begin ‘de vier seconden regel’ als een manier om je brein even de tijd te geven om de regie over te nemen van je onmiddellijke, instinctieve reactie. Wanneer je tijdens een gesprek of het lezen/schrijven van een e-mail merkt dat je onmiddellijk wilt reageren op wat je medewerker of collega zegt, las dan 4 seconden stilte/pauze in. Die korte pauze maakt het mogelijk om je eerste (stress)reactie te herkennen (je amygdala te kalmeren) en op een bewuste manier te zoeken naar de juiste woorden of reactie. Die korte stilte kan ook in andere gesprekken wonderen doen. Daar had ik het al eerder over en kom ik ook later nog op terug. Het laten vallen van een korte stilte kan een van de krachtigste interventies zijn van jou als leider. Wanneer je dus bij jezelf merkt dat je haren rechtop gaan staan, je kaken zich opspannen of de adrenaline door je aderen giert, zijn dat de signalen dat je best niet te snel reageert. De volgende keer dat dat gebeurt, kan je, na die korte pauze, bijvoorbeeld proberen deze strategieën toe te passen: Het eenvoudig benoemen van je emotie (‘dit maakt me kwaad’, ‘ik voel me hier wat onzeker bij’, ‘dit maakt me ongerust’…) kan je helpen om er grip op te krijgen en vervolgens gepast te reageren - in daden en woorden. Zeg ook wat je kwaad maakt, waarom je ongerust bent. Dat heeft als belangrijk voordeel dat je je gesprekspartner de mogelijkheid biedt om beter te begrijpen – en begrip te hebben voor - hoe jij je voelt;. Wanneer je denkt meer tijd nodig te hebben om gepast en effectief te kunnen reageren, gun je zelf dan ook die tijd. Laat je gesprekspartner weten wanneer hij je antwoord mag verwachten. . En wanneer je aan het schrijven gaat als reactie op die op het eerste zicht verwijtende of agressieve e-mail, stel je dan even in de plaats van degene tot wie je je richt, of laat een collega je antwoord even lezen en vraag om een eerlijke reactie. Of nog beter: pak de telefoon en bel even naar de afzender van die e-mail die jou zo doet reageren. Vraag haar of hem wat zij/hij nu net bedoeld heeft en laat op een vriendelijke wijze weten hoe die e-mail bij jou is binnengekomen..

‘Stilte heeft vele gezichten. (…) het is waarschijnlijk de meest ambigue van alle linguïstische vormen. (…) Het kan de communicatie ten goede komen of schade berokkenen. Enerzijds is stilte nuttig wanneer men beleefd wil zijn door alle opties open te laten. Stilte geeft aan de toehoorder de tijd om na te denken over een antwoord en het kan gebruikt worden als een strategie om een conflict te vermijden. Het is gemakkelijker om de stilte dan om woorden ongedaan te maken. Anderzijds bestaat de kans dat iemands zwijgen op een bepaald ogenblik door de andere partij geïnterpreteerd kan worden als een teken van vijandigheid of selectieve doofheid of domheid.’ [1] Dit citaat, vind ik, is een goede samenvatting van de vele betekenissen die stilte en zwijgen kunnen hebben, gewild of ongewild. Het maakt duidelijk dat ook zwijgen vaak een handeling is of als dusdanig gepercipieerd wordt. Zoals alle andere taaluitingen is ook de betekenis van zwijgen in grote mate gebonden aan de context en cultuur waarin je het doet. Verder zullen ook je lichaamshouding en gezichtsexpressie in grote mate beïnvloeden hoe je zwijgen geïnterpreteerd wordt. In latere bijdragen kom ik uitgebreid terug op zwijgen en het inlassen van stilte als onderdeel van luisteren en het voeren van effectieve gesprekken als leider. Deze bijdrage gaat vooral over de risico’s van de eerdergenoemde dubbelzinnigheid van zwijgen. Zwijgen is in verschillende culturen verbonden en beladen met conventionele betekenissen. Eén van de meest voorkomende is zeker ‘zwijgen is toestaan’ of sterker: ‘zwijgen is instemmen’. Stel, je CEO heeft net een voorstel ter tafel gelegd waarvan je weet dat verschillende collega’s het niet steunen. Sommige onder hen hebben morele bezwaren, anderen vinden het te gek voor woorden. Maar niemand neemt het woord. Je CEO vraagt of iedereen akkoord gaat met zijn voorstel. Je ziet hoe je collega’s een schichtige blik op elkaar werpen of zich verbergen achter hun laptop. Het blijft oorverdovend stil. ‘Dat is dan beslist,’ besluit hij de vergadering. Zwijgen, niet spreken, kan dus ook betekenen dat je je verantwoordelijkheid wilt ontlopen of dat er onvoldoende psychologische veiligheid is om je mening te geven. Zwijgen kan ook een manier zijn om je machtspositie te tonen, bijvoorbeeld tijdens onderhandelingen waar je niet meer over de brug hoeft te komen omdat wat op tafel ligt helemaal OK is voor jou - maar niet noodzakelijk voor de andere partij: “laat hem nu maar met een tegenvoorstel komen,” zou dan je redenering kunnen zijn. Maar net zo goed kan zwijgen een teken van onmacht zijn: je hebt of vindt bijvoorbeeld de woorden niet om iemand te troosten of om iemand van antwoord te dienen die al zijn verbaal geweld op je loslaat of je met zijn kennis wilt overtroeven. Een ander typisch kenmerk van zwijgen is dat het toelaat om er nadien de betekenis aan te geven die je opportuun vindt: ‘je hebt toen niets meer gezegd dus ging ik ervan uit dat je het eens was met mij’, of ‘je zweeg, het was toch duidelijk dat je het geen goed voorstel vond’… Net zoals spreken heeft zwijgen zijn eigen retorische kenmerken. Denk aan het laten vallen van een korte pauze wanneer je je laatst uitgesproken woorden extra gewicht wil geven en ze even laten inzinken bij je gesprekspartner of publiek. Het risico dat zwijgen, de ‘meest ambigue van alle linguïstische vormen’, verkeerd begrepen wordt is zo mogelijk nog groter dan dat het geval is bij wat je zegt of schrijft. Zelfs wanneer je denkt dat je je voldoende bewust bent van de betekenis van jouw of andermans zwijgen, doe je er goed aan duiding te geven aan jouw zwijgen of dat van je gesprekspartner te bevragen. Kwestie van misverstanden te vermijden, inhoudelijke of relationele. Maar het bewust inlassen van stilte kan ook wonderen doen in de gesprekken die je als leider voert. Denk aan de stilte die je laat vallen om je medewerker de kans te geven na te denken over de persoonlijke vraag die je stelde tijdens een coachend gesprek. Of aan de stilte die volgt nadat je een moeilijke boodschap gegeven hebt. Zwijgen kan inderdaad ook net een heel geschikte manier zijn om te reageren, bijvoorbeeld wanneer woorden tekortschieten: ZIEKENBEZOEK[2]Mijn vader had een lang uur zitten zwijgen bij mijn bed.Toen hij zijn hoed had opgezetzei ik, nou, dit gesprekis makkelijk te resumeren.Nee, zei hij, nee toch niet,je moet het maar eens proberen.Het bewust gebruik maken van stilte tijdens gesprekken die er toe doen, komt uitvoerig aan bod in volgende bijdragen. [1] Adam Jaworski: The Power of Silence (Sage Publications, 1993) (mijn vertaling) [2] Uit de bundel Beemdgras (1968) van Judith Herzberg

Schrijven over taal en leiderschap zonder het te hebben over de context waarin je spreekt, schrijft, zwijgt of luistert heeft weinig zin. Betekenis ontstaat door context, gewild of ongewild. Hoe, wanneer en tegen wie je iets zegt, is inderdaad minstens even belangrijk als wat je zegt. En omgekeerd… Wanneer een manager zijn team vraagt om ’s avonds op tijd naar huis te gaan heeft dat een heel andere betekenis wanneer daags voordien een collega in slaap gevallen is achter het stuur van zijn auto, na een lange werkdag op weg naar huis. Wanneer diezelfde manager een week later een van zijn teamleden suggereert om “toch maar even over te werken zodat de klant niet gefrustreerd raakt”, krijgen zijn oorspronkelijk verzoek en zijn nieuwe vraag weer een heel andere betekenis. Zo werkt dat nu eenmaal. Beide vragen kunnen perfect legitiem zijn. Maar als leider doe je er goed aan om de communicatiecontext goed in te schatten en er je communicatie op af te stemmen. Praat je met - of schrijf je naar - je kind, partner, medewerker, manager, aandeelhouder, vakbondsafgevaardigde of de voetbaltrainer van je dochtertje? Voel je jezelf ontspannen of net helemaal opgedraaid, moe, boos, verdrietig of angstig? En hoe zit het dan met de gevoelens van je gesprekspartner? Heb je veel of weinig tijd? Hoe schat je zelf je (machts)relatie in ten opzichte van degene waarmee je een gesprek hebt? Hoe denk je dat je gesprekspartner naar jou kijkt? Wat stond er ook weer in die laatste e-mail die je van haar kreeg? Schijnt de zon of regent het...? De context waarin je gesprek plaats vindt of waarin je een tekst schrijft en die gelezen wordt, zal in belangrijke mate de betekenis ervan bepalen, of je dat nu leuk vindt of niet. Een reden waarom de tips en tricks van goedbedoelende zelfhulpboeken na verloop van tijd toch niet helemaal voor jou lijken te werken heeft onder andere te maken met de steeds veranderende en vaak onvoorspelbare en moeilijk helemaal te doorgronden context. Je daarvan ten volle bewust zijn en er rekening mee houden bij het mondeling of schriftelijke formuleren van je boodschap, eis of vraag, getuigt van realiteits- en verantwoordelijkheidszin als leider. En al ben je, zoals al eerder geschreven, misschien niet verantwoordelijk voor de interpretatie die anderen geven aan jouw woorden, het kan nooit kwaad om heel specifiek te omschrijven wat je echt wil zeggen.

De keuze van de woorden en zinnen die we gebruiken zegt iets over de manier waarop we onszelf plaatsen ten opzichte van dat- of diegene waarover we praten, schrijven of zwijgen[1]. Voelen we ons ongemakkelijk om het te hebben over het macho en seksistische gedrag met de verkoper die voor het derde jaar op rij de beste omzet heeft gehaald? Misschien dat we liever wegkijken, zwijgen of vergoelijkend praten over het effect ervan op een medewerker die zich gekrenkt of vernederd voelt. Denken we dat we machteloos zijn ten opzichte van de gezondheids- en economische crisis waarin we terecht kwamen door de dreiging van het nieuwe coronavirus? Misschien dat we dan uitspraken doen die onze mogelijkheden om te ondernemen en handelen te sterk minimaliseren. De taal die we gebruiken zegt heel wat over de verantwoordelijkheid die we al dan niet willen opnemen ten aanzien van dat wat we bespreken en met wie. Zo kan vaag taalgebruik soms te maken hebben met het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid - of zich alvast op voorhand indekken voor de ongewenste gevolgen ervan. (“Dát heb ik niet gezegd.”) Hetzelfde geldt voor bewust suggestief of dubbelzinnig taalgebruik. Je zegt iets op zo’n manier dat de kans dat anderen er een andere, door jou impliciet aangereikte betekenis aan geven aanzienlijk is, maar zonder dat je verantwoordelijk gehouden kan worden voor hun interpretatie en de eruit voortvloeiende actie. Wanneer een van de belangrijkste gezagsdragers ter wereld het nieuwe coronavirus tussen maart en april stelselmatig het “Chinese” virus noemt, lijkt daar op het eerste zicht niets fout mee. Je kan niet ontkennen dat het virus naar alle waarschijnlijkheid zijn oorsprong had in China. En hoewel de president in kwestie misschien geen racistische intenties had met zijn uitspraak, toch kan het in de context van zijn eerdere uitlatingen niet echt verbazen dat anderen hierdoor werden aangezet tot racistisch gedrag[2]. (Het aantal racistische incidenten ten aanzien van Aziatisch ogende personen in de VS nam toe in die periode. Maar er werden uiteraard ook nog heel wat andere interpretaties gegeven aan zijn kwalificatie van het virus, bijvoorbeeld: “Omdat hij merkt dat hij de epidemie niet onder controle heeft, geeft hij de schuld daarvoor aan de Chinese overheid.”) Als mens en als leider staat het je vrij de woorden en zinnen te kiezen waarvan je denkt dat ze op het moment dat je ze uitspreekt of daarna, het door jou bedoelde effect hebben. Die (keuze)vrijheid gaat altijd gepaard met verantwoordelijkheid; je leeft niet in een vacuüm. Wat je zegt, speelt zich af in een context die mede het effect van je woorden bepaalt. De taal die je gebruikt zal door anderen al snel, bewust of onbewust, worden afgewogen ten opzichte van de vraag of je je bereid toont om verantwoordelijkheid te nemen voor - of je tenminste bewust bent van - de mogelijke effecten die je woorden teweegbrengen. Taal doet ertoe. Als leider zal je, of je dat nu goed vindt of niet, ook beoordeeld worden op wat je zegt en hoe je dat doet (en wanneer en tegen wie). Wanneer je bijvoorbeeld een medewerker of collega dan wel ‘trouw aan zijn principes’ of ‘koppig en onrealistisch’ noemt, maakt mogelijk een groot verschil. Al kan jij strikt genomen niet verantwoordelijk gesteld worden voor zijn reactie op jouw woorden, even goed geldt dat je wellicht wel wist of kon vermoeden dat die eerste omschrijving minder beschuldigend zou hebben geklonken. (Dat kan natuurlijk ook je bedoeling geweest zijn: in dat geval geef je je als leider rekenschap van de effecten en consequenties van je woorden.) 1 “Our choice of words and sentence construction are the reporting and representing of our inner world… In our use of language we can deny or assume responsibility and reinforce a position of either powerlessness or self-direction from moment to moment… This assumption of responsibility is not to be confused with blaming, but is meant to emphasize personal agency and authorship for one’s own life and experience.” Clarkson, Petruska en Cavicchia, Simon (2013), Gestalt Counselling in Action (Fourth Edition), zoals geciteerd door Dani Meir op Medium [2] Een boeiende en verhelderende analyse hiervan is te vinden op https://theconversation.com/donald-trumps-chinese-virus-the-politics-of-naming-136796