Experts in leiderschap
en leiderschapsontwikkeling

Hier zijn we terug met de flywheeler. Met de winnaars van de Nobelprijs voor Economie Phillipe Aghion, Peter Howitt en Joel Mokyr als inspirator. Het boek van Philippe Aghion, Céline Antonin en Simon Bunel, ‘The Power of creative destruction. Economic upheavel and the weath of nations’ lag al, maar helaas nog ongelezen, in mijn boekenkast. Volgende week gelukkig een weekje vakantie aan zee. Onmiddellijk verzilveren die aankoop. Creatieve destructie door innovatie is wellicht een van de psychologische en mentaal meest uitdagende gedachte en nog meer praktijk. Bij uitstek een terrein waar je met risico, ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheden wordt geconfronteerd. En voor velen onder ons is dit oncomfortabel. Het gaat over durven de mogelijkheden, het opwaarts risico van creatieve destructie zien op niveau van de samenleving, economie, organisatie, individu… Het begrip komt van de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Hij bedacht de term 'creatieve vernietiging', waarmee hij beschreef hoe oude industrieën worden vervangen door innovatieve. Schumpeter introduceerde het concept ondernemerschap als een belangrijke motor voor economische groei. Hij zag de mogelijkheden maar vreesde ook dat de effecten van creatieve destructie en het mogelijk paradoxale effect dat sommige landen en bedrijven te sterk worden en in staat zijn om hun macht en monopolie te gebruiken om een gelijk speelveld tegen te gaan en creatieve destructie en innovatie te ondergraven. Hij zag een risico dat de mogelijkheden en het potentieel dat ondernemerschap ons brengt zou kunnen ondergraven worden hierdoor. Het werk van de Nobelprijswinnaars en het boek van Aghion, e.a. gaat ook over hoe we als samenleving en vanuit de overheid ervoor kunnen zorgen dat er een gelijk speelveld blijft en een oriëntatie op duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid kan gestimuleerd worden. Dat we gaan voor een duurzame en inclusieve groei. Op zijn beurt draagt dit ertoe bij om in tijden van onzekerheid en onveiligheid een maatschappelijk draagvlak te blijven creëren voor creatieve destructie en verandering. Creatieve destructie is immers van alle tijden. Er is altijd al onzekerheid geweest. Volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit was er ook vroeger al. Wat wel nieuw is is de snelheid waarmee onverwachte verandering en creatieve destructie zich doorzet stelt Peter Hinsen in zijn laatste boek ‘The uncertainty principle’. Hij spreekt over het ‘never normal’. Het is altijd al moeilijk geweest om te voorspellen. En zeker de toekomst volgens Niels Bohr, die andere Nobelprijs winnaar. Het is één van de grootste uitdagingen van onze samenleving om een platform te stimuleren waar we wendbaar leren omgaan met onverwachte verandering en creatieve destructie aan hoge snelheid. En positief realistisch te blijven omgaan hiermee. Dit is bij uitstek het terrein waarop we met FLY actief zijn en leiders en hun teams begeleiden. Je wendbaarheid verhogen en aangepast handelen in tijdens van onverwachte verandering en creatieve destructie vraagt om een positief realistische mindset, cognitieve, emotionele wendbaarheid en doordacht en doorvoeld wendbaar en aangepast actie nemen.

Hier zijn we terug met de flywheeler. Als je op dit ogenblik het nieuws en de wereld een beetje volgt kan je moeilijk niet geraakt worden door een toenemende polarisering die zich lijkt door te zetten in ons land en wereldwijd. Toch wel een zorgwekkende ontwikkeling die ook de nodige risico’s en onzekerheid met zich meebrengt. Vanuit ons werk binnen FLY als coaches en adviseurs werken wij veel met leiders, teams en organisaties. Daarbij is het constructief en productief omgaan met verschillen in identiteit, stijl, behoeften en belangen een wezenlijk onderdeel van ons werk waar weer veel tijd en aandacht naartoe gaat. En soms (het lijkt meer en meer) vraagt dat ook om langer sluimerende en opgebouwde conflicten te ontmantelen door bemiddeling. En dit zowel op het niveau van individuen, interacties en dynamieken tussen enkele mensen, teams en binnen organisaties. Wij maken daarbij gebruik van enkele concepten of kaders en vooral reële cases om mensen te ondersteunen en uit te dagen om op een constructieve en productieve manier met elkaar in gesprek te gaan. En ook bij het samen maken van keuzes en afspraken en het nemen van beslissingen. En dit om echte of schijnbare verschillen in identiteit, stijl, behoeften en belangen te overstijgen. Als je elkaar wil kunnen aanspreken op genomen engagementen, keuzes en beslissingen en de uitvoering ervan dien je eerst echt af te spreken met elkaar en je te verzekeren dat je echt een afspraak of beslissing hebt genomen. Om tot een goede keuze en beslissing te komen die bovendien voldoende gedragen is dien je te bespreken en ook voldoende tegenspreken en doorspreken. Teveel gaan we het verschil van mening (en wat er achter en onder ligt) uit de weg. Tot slot is het dan essentieel dat iedereen oprecht en zorgvuldig uitspreekt wat hij of zij denkt, voelt, ervaart… en aan informatie, kennis, ervaring, mening… wil inbrengen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als je samen in staat bent om voldoende psychologische veiligheid te ontwikkelen om ook ongemakkelijke gesprekken met elkaar te voeren maak je een ontzettend potentieel vrij en is de kans dat je verschillen constructief en productief benut veel groter. In dit soort gesprekken spreek je dikwijls in verschillende lagen met elkaar zonder dat je je daar altijd even bewust van bent. In goede gesprekken wissel je van gedachten en argumenten op verschillende niveaus. Ik grijp hier graag terug op het concept voor machtsvrije dialoog dat Jurgen Habermas (een niet voor iedereen zo bekend Duits filosoof en socioloog van wereldniveau) heeft ontwikkeld. Hij heeft zijn model vooral ontwikkeld met het oog op een deliberatieve democratie. Wij vinden het bruikbaar op elk niveau van gesprek, discussie en debat. Als je met elkaar in gesprek bent komt het erop aan om in eerste instantie verstaanbaar en begrijpelijk te spreken zodat ik kan begrijpen wat je zegt. Daarnaast is het nodig om argumenten aan te dragen waarom je iets de waarheid vind of de realiteit het best weergeeft. (wat is waar?) Tevens kan het nodig zijn dat je argumenten met elkaar uitwisselt waarom bepaald gedrag juist en correct is, ethisch en moreel juist. (wat hoort?). Tot slot is het hierbij van belang om oprecht en waarachtig te spreken. Geen verborgen agenda’s, geen maskers waarachter verborgen wordt wat je echte beDOELingen of intenties zijn. Of dit ook echt zo is kan je nooit met zekerheid weten. Ik denk dat we er een vijfde dimensie aan moeten toevoegen ‘de menselijke waardigheid van de ander erkennen en bevorderen’. In een polariserende wereld waarbij machtspolitiek, dreigen, liegen en bedriegen en het demoniseren van de ander blijkbaar toeneemt lijkt dat niet zo evident. In zo’n wereld moeten we ook zorgen dat we weerbaar zijn en ons niet laten afdreigen, bedriegen en beliegen. En tegelijkertijd radikaal ‘positief realistisch’ blijven en de dialoog en het gesprek blijven opzoeken. Zoals Willem Van Oranje reeds stelde ‘je moet niet slagen om te ondernemen’. Ik parafraseer het graag en maak er van dat ‘je niet hoeft zeker te zijn dat je slaagt om toch te blijven proberen ‘. We moeten blijven spreken ook al leidt het niet (onmiddelijk) tot de gewenste uitkomst.

Als leider heb je voor jezelf en je medewerkers best oog voor je duurzaam werkvermogen. Voor mij is er een duidelijk verband tussen je werkvermogen en je tolerantie voor risico – en spannings of stresstolerantie schreef ik vorige keer. Ik ga nog even door op het thema. Om met risico, onzekerheid, spanning, druk en stress om te gaan dien je weerbaarheid op te bouwen. Weerbaarheid opbouwen vraagt om veilig ongemak. Wij verstaan onder weerbaarheid : het vermogen om jezelf te verdedigen tegen bedreigingen, gevaren, onverwachte en uitdagende omstandigheden, risico’s. Nog een stapje verder als weerbaarheid en robuustheid is antifragiliteit zoals Nassim Taleb het gedefinieerd heeft in zijn inhoudelijk boeiende en grappig geschreven boek ‘Antifragile’. Een absolute aanrader. Let op het toevallige (?) anti fr agile. We schreven en zegden het al voordien. Weerbaarheid en antifragiliteit gaan samen met agility of wendbaarheid. Om sterker en krachtiger te worden, weerbaarder of zelf antifragieler moeten we het ongemak opzoeken. Zorg ervoor dat je het voor jezelf en anderen veilig genoeg maakt om het ongemak op te zoeken. Jezelf moed-willig blootstellen aan ongemak en risico en de ermee verbonden onzekerheid en onvoorspelbaarheid helpt je om weerbaarheid en robuustheid op te bouwen. Je kan het beschouwen als een bescherming en verzekering opbouwen tegen onverwachte uitdagende omstandigheden en neerwaarts risico en tegelijkertijd als een investering om profijt te halen uit dezelfde onverwachte uitdagende omstandigheden en opwaarts risico. Het ongemak bewust opzoeken is ook de beste indicator en voorspeller voor het realiseren van je potentieel. Adam Grant schreef er een boeiend boek over ‘Hidden potential’. (Interessant om te bevragen als je iemand wil aantrekken voor je organisatie) Geen garantie! Dat bestaat niet in een radicaal en diep onzekere en onvoorspelbare wereld met onverwachte wendingen. Wees op je hoede voor zij (guru’sen andere bedriegers) die je een garantie en zekerheid op succes bieden ; het recept, de weg…. (en liefst zo snel mogelijk) Loop zo hard mogelijk weg. Laat je zoals Odysseus vastbinden en laat je niet verleiden door deze sirenen die vooral jou angst, schrik of onrealistisch verlangen uitbuiten. De menselijke conditie is in essentie een kwetsbare, aan risico en onzekerheid blootgesteld en fundamenteel eindig. Leer het positieve van de eindigheid en onze inherente beperkingen zien. Leer dat maar aanvaarden, leer er maar mee leven of nog beter omarm het als een recept (excuseer voor mijn inconsistentie) voor een leven dat voldoening en vervulling kan geven. Op het niveau van een organisatie en voor leiders betekent dit dat het nodig is om aan condities te werken waarin het psychologisch veilig is langs de ene kant en waar je medewerkers uitgedaagd worden en dus in ongemakkelijke situaties gebracht worden. Dat versterkt hun weerbaarheid en leert ze omgaan met risico, het ongekende, het onvoorspelbare en onzekere. In deze turbulente tijden waarin er alsmaar meer radicale en diepe onzekerheid is wordt dit alsmaar belangrijker. Ze vragen om meer weerbaarheid, veerkracht en wendbaarheid. Om aangepast te reageren op onverwachte, onvoorspelbare en zelf onvoorstelbare omstandigheden dien jezelf, je team en organisatie versterken op vlak van cognitieve, emotionele en handelingswendbaarheid. Weerbaarheid en veerkracht kunnen daarin ondersteunen. In mijn boek ‘Risico verzilveren’ reik ik inzichten en methodieken aan om je mindset en skill set op dit vlak te versterken.